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执行委员会在听取了这个报告之后取消了奥尔兹原来的铜冷计划，并指示该事业部继续研究能够在那个铜冷底盘上工作的水冷发动机。
从长期计划的角度出发，我们在原则上表示了对铜冷项目的信心，并指派克什先生在诺斯威事业部研究铜冷6型发动机。
雪佛兰当时已经生产了759辆铜冷汽车，其中239辆被生产线工人拆掉了。
剩下的500辆被送到了销售系统，其中约150辆的使用者是公司的代表，超过300辆车到了经销商手中，这300辆车中，又有大约100辆最后抵达了用户手中。
1923年6月，雪佛兰事业部决定召回所有的铜冷汽车。
1923年6月26日，凯特灵先生在给我的信中建议将铜冷发动机从通用汽车中分离出去。
他写道：
我们开始动手做一件方向非常明确的事情，不过，现在的进展和一年前没有差别。
但是，在过渡的过程中掺入了一些其他因素，弄乱了局面，导致现在除非将所有的事情都清晰化，否则我相信整个计划都将搁浅。
如果我们无法在我们自己的组织内部找到一些实际的、将这一产品商品化的方法，我非常愿意和您讨论将这一业务从公司中分离出去的可能性。
这是我上个礼拜才有的想法。
我相信我能够找到足够的资金，建立起适当的组织，并以我认为正确的方式做这项工作。
似乎他当时还不知道铜冷雪佛兰的计划已经取消了。
4天之后，当凯特灵先生知道了这一决定之后，他再次给我写了一封信，并要求从通用汽车辞职：
我已经下定决心离开公司，除非公司采取某些办法来阻止这里所进行的基础性工作不被抛至一边，并阻止对这些设备（指新车型）的怀疑—尽管它们并没有错……
如果公司内部不存在阻力，我确信我们能够获得100%的成功。
除非执行委员会能够理解新车型对公司的价值之后亲自管理这件事情，并且以执行委员会命令的形式提供强力支持，否则是不可能成功的。
我对形势的发展非常遗憾。
我的心情非常不好，而且我也知道，由于经常与杜邦先生和您一同讨论这个问题，也让你们的心情变得非常不好。
我并不会因为我只能坐在那里什么事情也干不了而喜怒无常。
我承担的任务至今还从来没有失败过。
但是，我发现，在这个实验室中的工作基本上将100%的会失败，但是这个失败并不是因为其中涉及的基本原理出了问题。
实验室已经提供了足够多的东西，这已经足够对实验室的存在做出补偿，但是，在当前的形势下，没有人会关心实验室是否会继续进行研究活动了。
在切断和公司间联系的时候，我唯一的遗憾就是无法再和您、杜邦先生、莫特先生及其他人一起共事。
在很多需要引入新事物的行业中，还有很多我可以做的工作，而且它们的难度可能比不上汽车行业。
因此，我希望在读过这封信之后，您能够形成一个明确的计划，或者能够理清通用汽车里面的形势，或者能让我从现在的职责中解放出来。
我希望能够尽快看到您的明确计划，因为我也需要相应地进行一些明确的规划。
凯特灵先生非常坦诚。
在我们40年朋友和同事的交往中，他总是清晰地告诉我他的想法，而我也以同样的方式对待他。
我认为这是我们所经历过的最坏的一刻。
他的传记作家博伊德这样写道：“……1923年夏天铜冷雪佛兰的突然停止给他带来了沉重的打击。
就是在那个时候，他的情绪跌到了他研究生涯的最低点。”
我明白这一点。
但是，我很明白站在我的立场上该做的事情，就像他明白他的立场一样，因为我们显然身负不同的责任。
这个事件中涉及的管理问题远多于技术问题。
我认为，在正在膨胀的市场面前，我无法继续这样一项带有一定不确定性的开发项目。
如果我这样做了，我相信通用汽车也就不会是现在这个样子了，我们肯定会误掉这艘船。
但是，无论这种发动机在原理上多么合理，我也不会强迫事业部去做违背他们判断的事情。
这个问题（尽管没有其他问题）非常不幸地在公司内部掘开了一道鸿沟，凯特灵先生和他的实验室以及杜邦先生站在一边，我和各事业部站在另一边。
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