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杜邦先生笑着指出，这一决定是执行委员会几个月前共同作出的：“现在留下来的唯一决策问题就是是否改变态度的问题，换句话说，是是否彻底抛弃所有水冷和气冷车型试验成果的问题。”
但是，他也同意在1923年5月1日之前，关于雪佛兰的问题不会有任何最终的明确决定。
然后他指出，奥尔兹的项目将全部转为铜冷车型。
杜邦先生和我的观点在1922年11月16日在执行委员会的妥协性决议中得到了体现：
决议
铜冷计划应该这样进行：
1.奥尔兹事业部将于1923年8月1日投产的车型将是六缸铜冷汽车……所有的水冷汽车的试验和开发任务都必须从今天（1922年11月16日）中止。
2.雪佛兰事业部将继续谨慎开发它的铜冷车型，并密切关注所涉及的各类商业和技术因素，通过这种方式最小化公司在此过程中所承担的风险。
3.奥克兰德事业部的政策以后再做决定，但是，除非大量铜冷汽车在技术和商业两个方面通过了实践的考验，否则无论在任何条件下奥克兰德都不可以投产任何形式的铜冷汽车。
因此，1922年年底，我们完全支持奥尔兹的铜冷项目，在雪佛兰采取双重态度，而在新车型得到检验之前，不允许奥克兰德上马新车型。
12月里，努森先生开始在雪佛兰制造250辆铜冷汽车。
1922年和1921年一样是在对通用汽车新车型的不确定中度过的。
铜冷雪佛兰—新底盘和新发动机—在1923年1月的纽约汽车展揭开了神秘的面纱。
它的定价比标准的水冷雪佛兰（现在命名为“高级”
型）贵200美元，在当年车展上轰动一时。
雪佛兰事业部的生产计划要求在2月里生产1000辆铜冷车型，并不断提高产量，直到在10月里达到50000辆的月产量。
新年伊始时，关于水冷汽车的唯一遗留问题就是彻底放弃这一车型的具体日期问题。
但是，在生产的过程中出现了问题，以至于未能在2月里生产出大量的铜冷雪佛兰。
1923年3、4、5三个月里同时发生了两件决定性的事情。
首先，我们发现自己正处在汽车发展史上前所未有的最繁盛的时代，那一年汽车业客车、卡车年销售量第一次超过了400万辆。
其次，生产方面的困难严重地拖慢了铜冷雪佛兰的制造速度，少量投放市场及正处于事业部测试状态的铜冷雪佛兰暴露出了大量的问题，表明它们还只是处于试验状态，各项性能还没有得到检验，还需要进一步开发。
下一步何去何从并不需要太多的思考。
我们唯一可销售的雪佛兰就是传统的老式水冷雪佛兰。
尽管它并不是一款高性能的车型，但是改进后的雪佛兰“高级”
水冷型毕竟还称得上可靠。
它迅速提高了当年春季的销售量。
人们可以感受到，一个汽车需求量猛增的年代已经到来了，面对着这个独一无二的机遇，公司必须尽快制订好未来的产品计划。
1923年5月10日，杜邦先生卸下了通用汽车总裁的职务，根据他向董事会的建议，我接下了总裁的职位。
我们继续在铜冷项目上持不同意见，但是，现在做出决策的责任就落到了我这个首席执行官的身上。
根据当时的政策，奥尔兹所有关于水冷汽车的工作都已经停止了，事业部以每辆车50美元的损失清空了所有的库存，事业部开始等待1923年8月1日新铜冷6型车的投产。
但是，铜冷雪佛兰的问题明显地威胁了这个计划的效果。
作为总裁，我自然成为了执行委员会—费雪车身负责人佛瑞德·费雪和莫特先生的加入使得这个委员会的规模得以扩大—的主席，在我于1923年5月18日第一次主持的会议上，我提出了奥尔兹的问题。
我陈述了奥尔兹的形势，并指出：“雪佛兰铜冷汽车生产方面的延误不断地提醒我们去注意设计和制造过程中的不确定性和困难，它们非常可能拖累这个项目，并给奥尔兹的工厂和我们全世界的业务带来严重的困扰。”
经过和凯特灵先生、努森先生及亨利先生的讨论之后，我们任命了一个由三个工程师组成的委员会—克什（Cash），诺斯威—通用汽车的一个发动机生产事业部—的总经理；亨特先生，雪佛兰的总工程师；德·沃斯特先生，别克的总工程师—并要求他们就四缸铜冷发动机和六缸铜冷发动机的情况进行汇报。
他们在1923年5月28日的会议上向执行委员会提交了他们的报告，当时杜邦先生、海斯克尔先生和拉斯科博先生未能到场，会议的主题就是这个报告。
工程师们汇报说：在60～70华氏度的气温下，当以中速行驶时，这种（铜冷6型）发动机预点火设备表现很糟糕。
尽管在从冷车到热车的过程中发动机马力输出令人满意，但是当发动机热起来之后，压缩效率和功率降低得非常厉害。
这些主要问题加上几个小一点的问题—如果需要，我们可以提供详细的报告—让我们有理由认为这一工作还没有完全到可以投入量产的地步。
我们建议暂缓生产计划并进行更进一步的研究，而不要立即投入生产。
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