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我相信他开发出了一种新车并且证明了它的性能，或者它在独立测评人员的手中证明了自己的性能，或者他将车辆的生产任务交给其他人，我们的进度都可能大大提前。
我认为我们在未能认清凯特灵先生的具体而特殊的处境的情况下就将一切都交由他决定是一个错误。
我相信是公司的需求和产业的需求在推动着工程技术的发展。
与凯特灵先生的头脑相比，我们的工程人员只能算得上平均水平。
我们无法指望能够从这些工程人员普普通通的头脑中得到领先于时代的设计。
和其他领先于时代的事物一样，领先于时代的工程设计通常会招致那些目光不够长远的人的嘲笑。
正是出于这个原因，它才必须以各种得到大家认可的事实来证实自己的作用，而不是仅仅从理论上证明。
如果凯特灵先生能先制造一辆能够表现出令人满意的性能的汽车，那么我不认为他在奥克兰德会遇到任何困难，也就不需要那么多的设计变动了。
我担心这种工作方式将导致我们错失很多我们非常需要的主意，并导致我们只能从像凯特灵先生这样能力非凡的人身上获得新生意。
记录这段备忘录的主要作用是用来标志我在风冷发动机问题上的转折点。
从那时开始，我开始追求一种双重政策：一方面，继续支持杜邦先生和凯特灵先生对新车型的希望；另一方面，支持事业部开发传统水冷汽车的替代计划。
另外，我和齐莫驰德先生偶然发现了一种“缪尔”
蒸汽冷却系统。
这种系统从未投入过生产。
尽管杜邦先生对于风冷发动机的任何替代品都缺乏兴趣，但是他并不禁止我采取这种态度。
我们是在存在着一定差异的两条道路上共同工作。
但是，组织的最高领导团队两个成员之间的这种状况毕竟不会令人很舒服，而且也不会持续很长时间。
接下来的6个月里，风冷汽车仍然分散着公司的注意力，并使公司的主要领导时刻处于公司未来产品该何去何从的压力之中。
1922年初，雪佛兰在风冷汽车方面的压力开始升高，而奥克兰德的情况却稍有缓和。
我首先妥协了一步以争取缓和公司高层领导和事业部之间的关系，因为我觉得万一新产品开发计划失败，这将保护公司免受太大的影响。
作为营运副总裁，我于1922年1月26日在斯达特勒（Statler）酒店的房间与莫特先生（汽车群组执行官）、巴塞特先生（别克）、齐莫驰德先生（雪佛兰）开了一个会，并达成了共识，即雪佛兰正式的风冷计划需要继续进行，但是要特别谨慎。
正式计划要求，当时代顿正开发的试验用风冷4型车“如果一切正常，雪佛兰公司应该在1922年9月1日之前将其投产”
，也就是说，只有七个月的时间了，然而雪佛兰公司还没有从代顿收到一辆可供测试的汽车。
无论如何，我们一致同意“迄今为止，公司和雪佛兰事业部还没有任何能够证明可以将风冷新车型投入生产的正面材料”
，但是，经过测试之后，我们将在1922年4月1日确定一份保险的计划。
与此同时，我们认为“应该准备第二道防线—这只是一项保守的政策”
。
我们的第二道防线就是事业部同期采取行动改进现有车型的雪佛兰水冷车型。
至于奥克兰德，我于1922年2月21日做了汇报，并得到了许可，即我们将推迟风冷6型的计划，而不是取消它。
关于奥克兰德，我们达成了一致意见：
1.将它最近确定的（水冷）车型再继续一年半，并将于1923年6月30日结束。
2.在上述日期之前，在奥克兰德的范围内杜绝引入任何风冷车型的想法。
3.在此期间，奥克兰德的开发项目必须与公司已经确立的项目保持一致。
4.如果奥克兰德当前车型的经济状况滑落到了无法维持的地步，则必须采取措施，但是，这些措施仍然需要符合当时的主流方式。
由于代顿的研究公司是通用汽车唯一的公司级研究人员组成的群体，而它当时正忙于风冷发动机的试验，因此对水冷发动机的改造任务就主要由各事业部承担了。
当时所有的汽车事业部都需要高级工程技术人员来保持它们传统汽车的竞争力。
在雪佛兰、奥克兰德和奥尔兹，这种需求尤其强烈。
换句话说，事业部不仅需要注意它们的主业，即当前车型的设计、制造和销售，还需要在改进设计上投入精力。
并不是想说这和以前的做法有什么差别，而是公司现在试图集中一批研发人员来直接为公司工作。
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