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1921年11月8日，汉纳姆先生在给杜邦先生的信中写道：
考虑到将这一设计实用化所必需的变动，基本上不可能在原来确定的时间完成投产任务。
实际上，完成这一车型的所有测试并得到我们的认可，至少需要六个月的时间。
为了弥补12月15日即将完成的旧型车产量调整任务和我们推出风冷汽车之间的时间差，我们正在考虑引入一个全新的（水冷）产品线……
我想进一步指出，我们关于设计变动的想法还没有成熟到能够让我改变这项建议的程度，至少我相信当我们在完成这些设计变动之后第一次进行路测时，还会在设计报告中发现大量需要变动的地方。
就这样，不到一个月的时间，公司就抛弃了原来的计划，奥克兰德的形势以及通用汽车产品线的未来就这样发生了深刻的变化。
纽约充满了失望和惊慌，而和风冷汽车相关的底特律、弗林特以及庞蒂亚克则充满了悲观情绪。
代顿和制造事业部之间就新型车的测试出现了争议和疑惑，凯特灵先生的设计师和各事业部的工程师与总经理无法达成共识。
凯特灵先生感到非常疲惫，非常气馁，以至于执行委员会在于1921年11月30日正式取消奥克兰德的风冷计划之后专门给他去了一封信以增强他的信心。
信里面说：
亲爱的凯特灵先生：
我们认为，您将您的精神从风冷汽车及其他实验室工作之外的烦恼中脱离出来非常重要。
任何像风冷汽车这种完全不同于当前的标准实践—水冷汽车—的新生事物的发展与引入的过程中，都会有很多自以为万事通的人和假装博学多闻的人在旁边指指点点。
为了能够让您的精神从风冷汽车的失利中彻底解放出来，我们谨提出如下建议：
1.我们对您处理与风冷发动机相关的所有问题的能力深信不疑。
2.除非我们当面向您坦诚地指出我们对您的工作的可行性或可能性表示怀疑，否则我们对您和您的能力的信心将继续保持在这种水平上。
如果我们有所怀疑，我们必将首先通知您。
我们试图用能够彻底消除您对这个礼拜发生的事情的焦虑的语言来写这封信，并且希望能够让您明白我们对您的信任。
当您想停止或者我们对您和研究工作的信心及信任产生怀疑的时候，请您从书桌里抽出这封信，再读一遍，然后您会感受到我们的真诚，并将您的真实想法告诉我们。
这样做不是更好吗？
执行委员会的四个成员以及模特先生—前面说过，他是负责汽车制造事业部集群的执行官—都在这封信上签了名。
危机就这样过去了。
总裁恢复了对新发动机的信任。
凯特灵先生也恢复了他的兴致和活力，但是，具体的舞台从奥克兰德转移到了雪佛兰。
1921年12月15日，执行委员会建议加大工作力度以争取在1922年9月1日之前将雪佛兰风冷4型车投入生产。
为了协调研究公司和事业部之间的关系，雪佛兰总工程师亨特、奥克兰德总工程师杰罗姆和别克总工程师德·沃特斯被派往代顿，他们将与凯特灵先生合作设计风冷4型和6型车。
当时要求他们必须将每日测试报告送交事业部经理和总裁。
我对这些事情的操心程度是如此之高，以至于我试图提高它们的重要性等级，直接由执行委员会来负责它们的管理。
我对风冷和水冷的技术问题并没有这样那样的看法，那是一个工程问题，是工程师的事情。
如果说我现在还有意见的话，那就是凯特灵先生可能在原则上是正确的，并且他领先了整个时代，而与此同时，从开发和生产的角度看，事业部的观点也没有错。
换句话说，在这种情况下，尽管双方意见不一致，但是双方都是正确的。
然而，从业务和管理的立场来看，我们的行动和我们的宗旨之间产生了偏差。
比如，当时我们更应该专注于特定工程设计问题，而不是在公司开阔的目标上发散。
我们都倾向于支持研究公司，而不顾那些来自最终制造并销售这些新型车的事业部的判断。
同时，我们的常规水冷车型正在逐渐过时，而我们却没有采取任何正式的行动来保护它们。
1921年12月末，在思考着奥克兰德的失败测试和新车型所带来的问题的同时，我给自己写下了一些便条来理清自己对公司问题的认识，并准备和皮埃尔·杜邦进行讨论。
关于代顿的形势，我这样写道：
我认为，由于缺乏正确的评价，尤其是我们没能给出正确的评价，在开发风冷发动机上我们浪费了大量的时间，并且，一些基本事实在任何程度上都无助于支持凯特灵先生的观点—他认为，通用汽车的每个人都必须接受他的新车的所有细节。
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