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我对这种情况非常担心，以至于当有人建议对别克的管理方式—哈里·巴塞特成功地延续了沃尔特·克莱斯勒的旧政策—进行调整的时候，我给杜邦先生写信说：“裁撤通用汽车的其他部门远比拿别克的盈利能力冒险好得多。”
考虑到当时别克的情况，这句话似乎更像是在借题发挥。
别克的销售量只是从1919年景气时期的115401辆下降到了1921年衰退时期的80122辆，而且它仍然在盈利。
正是由于别克的存在，才使得通用汽车的产品线具有了讨论的价值。
这种情况非常客观地反映了与别克、凯迪拉克的高质量与高可靠性相比，当时产品线中其他车型的情况是多么糟糕，普遍经济衰退的压力使得这些情况的后果更加恶化。
即使考虑到经济衰退的事实以及销售受挫的不可避免，我们也只能认为，一个事业部相对于另外一个事业部的大步倒退，只能被归因于管理问题。
和惯常一样，这次衰退也暴露了通用汽车各种各样的弱点。
1917年通用汽车分享了美国乘用车和卡车市场销售量的17%；1921年，我们的市场份额下滑到12%。
相反地，福特从1920年的45%上升到了1921年的60%。
换句话说，从1908年来从未被人在低价位市场上真正撼动过的福特先生正在加强他对市场的控制，而我们的销售量和大多数事业部的利润却一直在下降。
总之，由于在低价位的大规模市场上没有一席之地，并且没有理念以指导行动，我们的处境很不妙。
我们显然需要一个思路来引导我们向低价位市场的渗透，并指导我们从整体上完成对产品线的布局，我们需要研发政策、销售政策和其他政策来支持我们所做的所有事情。
在这种情况下，就不难理解为什么执行委员会会在1921年4月6日设立一个由汽车业务自身管理人员组成的特别顾问委员会来审查我们的产品政策了。
这一任务将成为公司演化史上最重大的任务之一。
这一委员会的成员包括：莫特，当时轿车、卡车和部件运营事业群的执行官；诺瓦尔·霍金斯，加入通用汽车之前曾担任福特的销售总监；凯特林，来自通用汽车研究部；巴塞特，别克的总经理；齐莫驰德（Zimmerschied），雪佛兰的新任总经理；我，来自于执行委员会。
由于顾问委员会组建时我负责它的管理工作，并且本身也是其中的高级成员，所以后来也把它归到了我的管辖范围之内。
当我们于一个月后完成了研究后，我于6月9日向执行委员会汇报了我们的建议。
这些建议得到了采纳，并成为了公司的政策。
这些建议概要地讲述了公司的基本产品政策、市场战略和一些基本原则，它们以整体的形式表达了公司的业务理念。
上面所述的大致历史背景和这些建议的本质密切相关。
而且，通用汽车内部还有一些其他的环境影响了我们建议的内容。
首先，执行委员会曾向特别顾问委员会表明公司意图进入低价位市场—也就是说，公司试图对福特的统治地位发起挑战。
执行委员会要求特别委员会研究这一问题，并建议应该在两个低价位区间上投入新设计制造的车型，其中较为便宜的那款车型将和福特形成竞争。
他们还要求稍后就其价位进行讨论。
但是，他们明确拒绝对业已建立明确竞争优势的别克和凯迪拉克做出任何变动。
在几个礼拜前，当皮埃尔·杜邦先生所领导的执行委员会决定公司应该以一种革命性的新车型—将在下一章详细讨论—进军低价位市场时，巨大矛盾的种子就已经悄悄地埋下了。
这种车型似乎确实有一些激动人心的卖点，但是我对我们是否有能力解决它所带来的设计问题持保留态度。
实际上我认为需要明确制定一个产品政策的重要原因就是为了让这些管理人员进行讨论。
当时还有一些其他因素驱动着这场讨论，比如，那些老车型产品线相关的事业部中即将到来的衰退，我们都感觉到的对程序—能够让所有参与讨论的人都能够接受的基本原则—的需求，等等。
为了保证能够结合公司整体目标综合考虑而不是孤立地考虑产品政策，我们承担了描绘公司整体图景并将所有已知的内容填充进去的工作。
因此，新管理层抓住了业务初期难得的机遇，试图跳出业务来看业务。
新管理层审慎地回顾了公司的目标，并尽力从就事论事和适度抽象这两个层次来处理手中的问题。
在具体且急迫的事情上发自内心地达到一致是一件非常不容易的事情。
比如，那个革命性的新型车成为了执行委员会关注支持的中心，而我则希望大家将产品的概念拓宽到业务的概念。
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