天才一秒记住【舞会小说网】地址：https://www.whwtrl.com
下面是第四和第五个目标：
4.为了尽量限制向总裁汇报的执行官的人数，第四个目标就是保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。
5.在每个执行事业部中为其他执行事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。
简言之，研究继承了当时已有的组织结构，并提出了具体的公司组织结构。
研究承认了事业部的组织形式，它们都是独立的职能集合体（设计、生产、销售，等等）。
它按照活动相近的原则将事业部组织起来，并且像我在给杜邦先生的信中建议的那样，为每个集群设置一名执行官。
研究规定了顾问职位的编制，这是一个没有行政指挥权的职位；它还规定了财务管制的编制。
它将政策和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。
它以自己的方式表明了后来被称之为协调控制下的分权经营模式的概念。
研究中关于组织的原则开创了通用汽车的一个新时代，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。
新政策要求公司既不保持原来的那种软弱无力的组织模式，也不会变成僵化的命令模式。
但是，在新行政班子的带领下，公司的组织模式最终将变成什么样子—比如，事业部的职责将保留多少，哪些事务必须经过协调，政策，以及行政的范围各有多宽，等等—这一问题不能通过对《组织研究》的逻辑推理而得到。
在实际执行的过程中，即使是失误也起到了很重要的作用—这一点我会在后文介绍。
如果我们的竞争对手—包括福特先生—没有制造如此大量的汽车，或者如果我们没有对我们的产品进行改进，通用汽车的地位将与现在的情况相去甚远。
尽管公司于1920年正式采纳了这一计划，但是其效果仍然需要一段时间才能够体现出来。
新执行委员会的人员结果就是这一计划的一个突出例子。
它的四位负责引导公司发展方向的成员都从未负责过汽车生产。
通用汽车伟大的汽车生产者包括杜兰特先生、纳什先生和克莱斯勒先生，他们已经在1921年之前就在汽车行业中建立了自己领军人物的名望。
由于我前面所述的财富状况的变动，他们当时已经或者正准备加入我们的竞争者的行列。
杜兰特先生在离开通用汽车之后很快成立了杜兰特汽车公司，前后生产了几种轿车，包括杜兰特轿车、弗林特轿车、斯达轿车和卢克轿车（这是他收购的公司生产的轿车）。
克莱斯勒先生当时正在忙于抢救克莱斯勒公司的威利斯—奥弗兰德（Willys-Overland）轿车和麦克斯韦—先驱（Maxwell-forerunner）轿车，而纳什先生则正在经营一家以他的名字命名的汽车公司。
另一方面，看一看通用汽车公司的新管理层吧。
皮埃尔·杜邦先生在他担任通用汽车主席的前5年里将公司业务运营的权力都交给了纳什先生和杜兰特先生。
拉斯科博先生一直从事金融财务领域的工作。
海斯克尔先生接触的业务相对较少，在事业部运营方面基本上没有直接经验，而且他很快就脱离了公司的核心团队—他于1923年9月9日去世了。
我的业务经验与汽车生产最紧密，但是，尽管我一直都在这一行业中工作，我仍然从未从事过轿车运营业务。
因此，和纳什先生、克莱斯勒先生相比，我们4个人基本上都是业余选手，而且很快就只有3个业余选手能动弹了。
由于拉斯科博先生负责财务，因此公司运营的最高决策就落在了杜邦先生和我—他的主要助手—的肩上。
杜邦先生和我共同工作，共同出差，每两个礼拜与底特律的运营执行官会面一次。
6个月后，在某种意义上我成了向杜邦先生汇报的执行副总裁。
但是，到那时为止，公司仍然没有建立清晰直接的回报体系，比如，在担任公司主席和总裁的同时，杜邦先生曾任命自己为雪佛兰公司的总经理，这既增加了他自己的负担，又增添了仓促形成的管理机制的复杂度。
即使我们缺乏业务运营的经验，但是我们并不缺乏跨越这一缺陷的精力。
执行委员会马不停蹄地工作了整整一个1921年。
那一年我们举行了101次正式会议。
在会议的间歇期，我们还以个人或团队的形式参与到各种应对紧急情况或解决未来问题的行动之中，并且还定期走访各事业部及设在底特律、弗林特、代顿及其他地方的工厂。
因此，如果让我对行政改革三四个月之后的公司发表点看法，我会说，尽管我们缺乏经验，但是我们的长处在于逻辑和精力，我们正在将一度失控的局面逐渐纳入控制之中，尤其是库存。
而且，我们还认识到通用汽车在汽车产品线方面还没有明确的政策，而这正是业务经营的第二大问题。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！