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他们需要一种高度理性而客观的运营模式。
《组织研究》符合他们的观点，就像我说的那样，经过一定的修订，公司正式采纳了这一报告，并使其成为公司的基本政策。
和现在的管理学相比，这一研究稍显稚嫩。
当时写这份报告时的考虑因素之一是希望杜兰特先生能够接受我的想法，因此，当时其实是在一定的限制下进行的研究。
这一研究的开头如下：
本研究的目的在于为通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议，这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破坏以往的高效工作方式。
本研究的基础是两条原则，它们是：
1.首席执行官的职责绝不应受到限制。
各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。
2.为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。
这并不需要多少解释。
首先它要求建立行政指挥线，协调，并且保留当时公司内部主流的全面分权管理机制的效果。
但是，多年之后再次回顾这两条原则，我很有趣地发现它们的语言本身就很矛盾，但是，更矛盾的却是观点的内涵。
在第一点中，我用“绝不应受到限制”
这样的话将事业部运作的分权管理模式推到了极致。
在第二点中，我又使用“适度控制”
这样的词来限制首席执行官的权力。
描述组织的语言经常在表达真实情况或人们相互作用的环境时饱受词不达意之苦。
人们经常在不同的时候强调同一事物的不同方面，比如先是想强调各部分的绝对独立，然后又想强调协调的必要性，再然后又想强调总体中应该存在一个指导中心。
但是，关键的是它们之间的相互作用。
撇开对语言和细节的挑剔，我现在仍然认为我在这项研究中提及的两条基本原则仍然一脉相承。
报告的第二个问题就是如何就这一理念付诸行动。
我这样写道：
在公布这两项基本原则并且确信公司内部所有利益集团都认同这两项原则之后，则有可能达到本报告的目标。
这些目的列举如下：
1.明确定义构成公司的各个事业部的职能—不仅仅是各事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能。
这是一个值得深思的问题，但是它无疑是正确的。
如果你能够描述出各部分与整体之间的关系，你就已经描绘出整个组织了—因为描述中已经包含了对各层次事业部职责的分派。
我接着写下了第二个目标：
2.为了确定总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能。
这是对第一点目标的重述。
不过这次站在了相反的角度—也就是说，这次是以自上向下的角度进行的阐述。
第三个目标是：
3.将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及公司首席执行官手中。
无论是否采取分权的模式，工业公司都不是社会中最温和的组织形态。
在我担任首席执行官期间，我从未在原则上削减过这一职位的行政权力。
我只是谨慎地行使这一权力。
通过向人们传播我的观念，我取得了比对人们指手画脚更好的效果。
但是，无论如何，这些权力都必须掌握在首席执行官手中。
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