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这就意味着我将在一定程度上丧失一些应有的管理权。
当时通用汽车事业部间的物料传递是以成本价或者成本价加上预先的百分比进行结算的。
我在联合汽车所负责的事业部同时向外部客户和结盟的其他事业部以市价出售我们的产品。
我知道我正在运作一个利润中心，而且我希望能够继续向总部直接证明这一点，而不是其他事业部会计员通过事业部间的业务往来将我们的业绩瓜分掉。
实际上，这是一个保持信息清晰的例子。
但是，管理好自己的事业部并不是我的全部兴趣所在，因为作为执行委员会的一员，在一定意义上我还是一个总负责人，因此我开始从公司的角度去考虑这个问题。
这里的关键问题是没有人确切地知道或者能够证明各部门效率的高低，因此在分配新投资的时候就缺乏客观的基础。
这就是当时扩张项目所面临的难题之一。
各个事业部争抢资源，这很自然，但是公司总部不知道将钱投到哪里才能带来最大的收益，这就非常不合理了。
由于缺乏客观性，总部的管理者无法在真正的意义上达成一致也就不足为奇了。
此外，一些缺乏远见的人也在趁机利用他们在执行委员会的地位为自己所负责的事业部谋求私利。
我在加入通用汽车之前曾向杜兰特先生提出过这个事业部间关系的问题。
由于我在这一问题上的观点已经出了名，因此我于1918年12月31日被任命为一个委员会的主席，这个委员会的任务就是“形成适合事业部间业务往来的规则和规定”
。
我在此年的夏天完成了这一报告并于1919年12月6日将它提交给执行委员会。
这里我摘录了其中提到的一些基本原则。
尽管今天它们已经变成了管理学的一些基本原理，但是当时并不那么众所周知。
我认为，直到今天这些基本原则仍然值得关注。
我将一些基本观点摘录如下：
抽象地说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准。
一个年盈利10万美元的项目，只要它能够证明自己在扩张，并且充分利用了它能够有效利用的资本，它就是一个盈利性非常好的项目。
相反地，即使是一个年盈利1000万美元的项目也有可能是一个盈利性很差的项目—如果它不能证明自己在扩张，或者需要投入更多利润，否则甚至可能会被清算。
因此，并不是利润数额，而是业务的利润和与其占有的投资资金之间的关系才是其中的关键。
在进行规划的时候，只有充分认识这些原则，才能避免不合逻辑、不健全的结果……
对于上述原则，我一直坚信不疑。
在我看来，任何业务的战略目标都是在为资本获取回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必然需要对它的缺陷进行弥补，或者抛弃这一计划并挑选一个好一些的方案。
至于面向外部客户的销售问题，我在报告中认为市场将决定它的实际价格。
如果能够产生预期的回报，则这一业务符合扩张的要求。
对于完全内部事业部间的交易，我建议在成本上附加一定预先确定的百分比来进行结算，但是这只是一种方式。
为了避免错误地保护一个高成本的供应部门，我建议采取包括运营分析即在可能的情况下与外部供应商比较在内的一系列步骤来确定这一百分比。
我在这里想强调的重点不是技术—很多人比我明白得多—而是将投资回报率用于衡量某项业务价值的一般原则，这一观念是我在思考管理问题时的基本出发点。
关于投资回报率对分权管理模式以及整体与局部间关系的影响，在这里我总结了几点。
它在组织方面的意义表现在：
……通过对每项运作独立进行考核，提升了整个组织的士气，让每个组织感觉到自己是整个公司的一部分，它们应该对公司的最终结果承担起自己应尽的责任，做出自己的贡献。
它在财务控制方面的意义表现在：
……开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法—能够真正量测效率的方法—而不用考虑其他事业部对公司利润的贡献及其他事业部对投资的利用情况。
它在战略投资方面的意义表现在：
……使得公司能够直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。
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