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首先谈谈它的起源。
有些学生认为别克的分权管理模式是从杜邦公司的组织模式中借鉴来的，是协调两个公司合作关系的自然产物。
实际上，在组织问题上，这两个公司是完全独立的，而且后来也都采用了分权管理的原则。
但是它们的发展路径截然不同。
杜邦公司是从早年间美国公司最常见的集权管理模式逐渐演变为分权管理模式的，而通用汽车在成立之初就采用了分权管理的模式。
通用汽车需要能够在不丧失分权管理的优点的前提下，制定一些协调的原则。
通用汽车和杜邦公司的不同背景以及两个公司产品营销的不同本质，使得两个公司无法采用同一组织模式来进行管理。
当时杜邦的执行层已经对组织重构问题研究了很多年，但是，直到通用汽车采用了自己的组织方案的9个月之后，杜邦公司才开始实施分权管理方案。
这两个方案在细节上差异很大，唯一相同的不过是两个方案都采用了分权管理的思想。
美国很多大型制造企业很快就遇上了这两种类型的问题—一种产生于过度集权（杜邦公司），一种产生于过度分权（通用汽车）。
通用汽车和杜邦公司之所以能够较早地遇上并解决这些问题，其中的原因之一就是在1920年和1921年，他们的运营问题比当时大多数企业都要大，也更复杂。
我相信，在从组织原则和组织思想的角度对这一问题进行认识和思考方面，我们比当时的大多数企业要深入得多，广泛得多。
我们对组织原则的关注比大学在这方面的投入大得多。
如果某些思想看起来学院性比较强，那么我可以向你保证，我们的观点和它肯定不一样。
我所进行的通用汽车《组织研究》是针对公司在第一次世界大战之后由于扩张带来的具体问题的一种可能解决方案。
当然，我无法准确地判断我的管理思想有多少是在我和同事们的接触中产生的。
我觉得，思想通常都不是完全原创的，但是，就我的认识而言，这项研究来自于我在海厄特、联合汽车和通用汽车的经历。
我过去并不是一个爱读书的人，而且即使我是，在当时的条件下也不可能从书中找到现成的答案；我也没有军事经验。
在我在海厄特的近20年中，我学会了如何在一个规模相对较小的企业里围绕一项基本产品进行运营。
这个小企业具有制造业的基本功能：设计、生产、销售和财务。
但是我的董事会规模很小，也没有执行委员会，更没有通用汽车所遇上的这类问题。
在联合汽车公司，我第一次接触到每个事业部都拥有不同产品的多事业部企业所具有的问题。
联合汽车最初是按照汽车零部件的概念组织起来的。
我们制造喇叭、散热器、轴承以及其他部件，我们同时面对生产商和大众消费者。
在这种情况下，出现了一些协调问题。
比如，不同事业部制造的众多零部件的服务问题。
为这种小东西设立单独的服务站非常不经济。
因此，我于1916年10月14日设立了一个全国性的服务机构，即联合汽车服务股份有限公司来处理各事业部的事务。
这个公司在全国20多个主要大城市设立了服务站，并在其他地方设立了几百个代理商。
各个事业部最初都曾很自然地反对这一行动，但是我说服了他们，使他们认识到了这一行动的必要性，并且第一次在利用分权管理功能使组织受益方面学到了一些东西。
现在这个服务组织仍然存在于通用汽车之中，并且和通用汽车一起成长。
我当时的考虑是需要设立一块研究试验田，而且，即使我们不这样做，也肯定会有别人这样做的。
我确实在联合汽车公司以投资回报率的原则为纽带建立了一个商业联合体。
通过对各个事业部的独立核算，我为总部提供了一种用于评判各个事业部对公司总体贡献程度的销量量测工具。
通过这种方式，我设计了一种标准会计方式，后来多年担任通用汽车首席财务官的阿尔伯特·布拉德利认为这种方式对外行来说非常管用。
在通用汽车1918—1920年的大膨胀时期，物质和规范之间的巨大差异让我深深地感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是却几乎没有什么规范。
我逐渐相信，除非经过精心的组织，否则公司很难继续成长，甚至将难以生存。
但是，很明显，当时没有人对这个问题给予应有的注意。
举一个我熟悉的例子：当1918年联合汽车在通用汽车里出现的时候，我发现如果我遵循当时通行的企业间管理方式，我将无法确定这些配件事业部的投资回报率—无论是将它们作为个体考虑，还是作为一个整体考虑。
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