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拉斯科博先生才华横溢，富于想象力，而杜邦先生稳健而保守。
杜邦先生身材很高大，衣着整齐，沉默寡言。
他总是愿意居于幕后。
拉斯科博先生比较矮，不算沉默寡言。
他很友善，是一个理想的聊天伙伴。
他胸怀大志。
我记得他经常带着一些新主意到我办公室来，并且似乎想挥一挥魔杖就将它们全部实现；他曾想让整个企业立刻坐在一起开会。
他的错失在于—如果称得上错失的话—由于才华横溢所带来的闯劲十足和耐心不足。
要知道，其实没有多少人能像他那样准确地看到汽车工业的未来的。
拉斯科博先生和杜邦先生各有各的优点，但是总体看来，我们一致认为杜邦先生才是我们需要的人。
当时其他人都无法满足所有人的要求。
不过还有一点遗憾，杜邦先生对汽车业务的了解不是很深入，偏偏我又是那种认为精湛的业务知识是成功管理的必要条件的老派作风人士。
但是，形势比人强，当时我们迫切需要一位颇具建设性的总经理立刻站出来，并带领大家重建对未来的信心，这一点比精湛的业务知识更为重要。
我们可以找到另外的人在业务知识方面为他提供协助。
因此，我在非正式的讨论中多次迫切要求杜邦先生接任总裁职位。
我的迫切要求对决策制定的影响力并不是很大。
其他人比我的影响力更大，而杜邦先生也有充分的个人原因接受大家要求他在负责通用汽车财务事务的同时负责管理事务的建议。
杜邦公司在危机时期接管了通用汽车，并将于1921年将他在通用汽车的股份追加到36%。
因此，杜邦先生必然要对整个局势负起责任。
后来他说：“我是非常勉强地接受这一‘总裁’职位的。
我最近已经从业务中退了下来，但是我对他们说，我愿意做任何他们认为应该做的事情，所以我被推上了总裁的位置，并且达成了一个独特的共识：我待在这个位置上只是为了等待推选出一个合适的人来接管这些业务。”
皮埃尔·杜邦先生接任总裁之后，拉斯科博先生仍然担任着财务委员会主席，并且常年担任公司的公共发言人。
阿莫利·海斯克尔先生和我成了杜邦先生的左臂右膀。
1920年12月30日，杜邦先生在给董事会的一封信中说，海斯克尔先生和我“有能力解决行政问题，可以在执行委员会闭会期间及总裁离开时代替总裁开展工作”
。
执行委员会进行了重组，并将人员减少到4个人：杜邦先生、拉斯科博先生、海斯克尔先生和我。
这个新委员会负责运营政策，同时也承担一部分的管理工作。
原来由各事业部负责人组成的执行委员会现在变成了运营咨询委员会。
这些变动尽管无法摆脱救急的本质，但是还是和通用汽车当时一场彻底的重构保持了一致。
这场重构甚至触及到了对行业的认识。
尽管公司纪要的语言非常简练，但是它们的影响非常深远。
在1920年12月30日原来的执行委员会会议上交给新委员会的第一件任务的内容，可以参看当时的会议记录：
总裁应向执行委员会提交一份公司的新组织结构图，并附上一封解释其意义的信。
这两份文件都应该得到详尽的讨论。
这项提议得到了大家的一致同意，并被送至董事会。
1921年1月3日，董事会同样高效地批准了这一提议。
后来，以我在大概一年前以《组织研究》这本书的名义所画的组织结构图—当时我曾将这幅图提交给杜兰特先生以供其考虑—为底稿，并加以适当的修改，形成了新的组织结构图。
由于这项计划后来成为了通用汽车管理政策的基础—它阐述了“分权”
思想的基本原则—而且据说后来对美国从事大规模生产的行业产生了一定的影响，因此我在这里想就它的起源和其间的故事多说几句。
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