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§第3章组织的概念
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1920年快要结束的时候，改组成了通用汽车迫在眉睫的任务。
当时，公司面临着外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。
汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。
我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，或者关掉了，或者在用一些还没有用完的半成品装配少量的汽车。
我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。
我们的产品线很混乱。
无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。
我们对任何事情都没法掌握准确的信息。
简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想象—即使你是一个喜欢危机的人。
在汽车业中，像我们这样的情况并不少见。
其他公司也困难重重。
经济衰退具有淘汰弱者的作用，而我们当时正好处于最弱的时期。
有些人在衰退面前绝望，但是我从未向经济衰退屈服。
在经济衰退期间，我一直坚信总有一天经济周期的高峰将会到来，届时将迎来长期而有活力的增长。
这种自信和谨慎左右了我在1920年的心态。
我们无法控制环境，也无法准确地预测它的变化，但是我们可以培养我们的柔性，从而在商业周期的起伏中幸存下来。
退一步说，当时汽车市场的前景只能用不确定来形容。
不过，我们坚信汽车会和整体经济拥有相同的未来。
我之所以提到这些事情，是因为我认为信心是业务经营的重要因素。
它有时会左右一个人的成败。
我们坚信当时汽车产业正处在为美国创建一种新型交通系统的历史时刻，因此汽车市场终将恢复生机—这只是一个时间问题。
在1920年的年报中，我们在回顾汽车工业发展的同时也表达了这一观点。
鉴于此，我们开始将我们的注意力转移到手头的工作上来。
在开始其他工作之前，我们必须选出一位新总裁来接替杜兰特先生的位置。
我根本没有多想就决定了我心中的人选。
我和皮埃尔·杜邦先生的私人接触不多。
但是，很明显，他是通用汽车公司里有足够威望给公司、大众和银行带来信心的人，他的存在能够鼓励已经开始消沉的士气。
他是公司的主席，是公司第一大股东的代表。
他在杜邦公司及通用汽车公司的财务合作中已经证明了自己的业务领导能力。
我认为，唯一可能替代他的位置的人就是约翰·拉斯科博，约翰·拉斯科博是通用汽车财务委员会的主席，与杜邦先生关系紧密，他的建议对杜邦先生非常有影响力。
拉斯科博先生的职业经历已经广为人知了。
我自己并不非常了解他的早年生涯，但是，据说他在世纪之交时开始为皮埃尔·杜邦先生做打字员和秘书。
杜邦先生对他丰富的想象力和财务能力印象极为深刻。
当杜邦先生升任杜邦公司的财务主管之后，拉斯科博先生成了他的助手和顾问，并继承了他的财务主管职位。
杜邦先生和拉斯科博先生多年来一直都是亲密的业务伙伴。
但是他们的性格却不尽相同。
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