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会议纪要表明：“财务委员会主席拉斯科博先生提前到达会场，并就未来的财务情况做了简要的报告。
他建议公司再销售一些债券，并就上次会议‘未能通过’的提案采取行动。”
随后执行委员会一致通过了对杜兰特大楼、纽底帕事业部、拖拉机以及其他项目的拨款，并得到了财务委员会的批准。
后来对我们的拨款程序进行研究的时候，我进行了反思：“因此，（缺乏合适的拨款程序造成的）实际后果就是，执行委员会成员如果想通过对他所管理的事业部的拨款提案，就必须得到执行委员会所有其他人的支持。
换句话说，从务实的观点看来，执行委员会对下级单位的管理的理论价值远大于它的实际作用。”
就这样，每个提出拨款请求的人似乎都可以满意了，但是，人算不如天算，债券的销售情况并不理想。
当时的目标是销售8500万美元的债券，但是最后只完成了1100万美元的销售量。
这是外部金融环境第一次提出警示，指出公司的发展已经脱离了现实—尽管那时公司的销售额已经从1918年的2.7亿美元上升到了1919年的5.1亿美元，并且在1920年将达到5.67亿美元。
资金分配的竞争成了财务管理的焦点问题。
1919年12月5日，杜兰特先生在执行委员会指出，当前处理资金申请的方式并不令人满意，并不是一种能够得到所有人认可的方式。
他简要地制定了一个对拨款申请进行审核并上报至总裁的程序。
我被吸纳进入一个以普拉蒂先生为主席的特别委员会。
与此同时，我鼓动成立一个专门的委员会来制定这类拨款申请的管理程序。
后来我成了这个“拨款提案委员会”
的主席。
这个委员会的目标就是明确授权拨款行为的责权。
这是我在这个时期所承担的组织领域的三个项目之一。
我在这里想说的重点是，无论是执行委员会还是财务委员会，对事业部都缺乏必要的信息和必要的控制。
事业部仍然继续大手大脚地花钱，而它们对额外拨款的请求也得到了满足。
1919年晚期和1920年早期，执行委员会和财务委员会的纪要显示这段期间事业部支出超出限度的巨额资金的情况仍然继续存在。
执行委员会曾在一次会议上批准了10399554美元的追加资金，其中别克、雪佛兰、山姆森拖拉机占了大部分。
这次会议的意义不同寻常：追加投资从此成了惯例。
公司应对经济衰退的能力在1919年末受到了挑战。
那年12月27日，执行委员会一致通过了我提出的一项决议：
公司决定任命一个委员会来研究并推荐一项政策，以供财务委员会在提供盈余资金以满足不断增长的资金需求时遵循。
无论是在严重的经济危机时期，还是在因长达几个月的严重罢工而突然关闭工厂的时候，都需要坚持这一政策。
和当时大多数美国人一样，我们都确信衰退即将到来。
为此，我认为委员会中的成员当时没有完全意识到对事业部控制不力的影响。
尽管如此，1920年2月下旬，在得到了执行委员会的许可之后，海斯克尔先生通知各事业部的总经理“必须重新向执行委员会提交那些可能受到环境影响的拨款请求，并必须在得到授权之后才可以继续工作”
。
这是一个温和的警告，其中不包含任何的强迫成分。
和资金运用超额的情形相同，库存也在一路飙升。
1919年11月制订的下一财年生产计划比当年高出36%。
这个生产计划完全是拍脑袋—或者说是各事业部领导的雄心—的结果。
为了实现这些计划，各事业部马上开始大肆采购。
1920年3月下旬，执行委员会批准了一个乐观的生产计划，其中整个公司预计在1920年8月开始的财年里生产876000辆卡车、轿车和拖拉机。
在3月和4月里，财务委员会主席拉斯科博先生着手销售总额为6400万美元的普通股以应付约1亿美元的资金投入。
杜邦、JP摩根以及一些英国投资公司都参与了这次认购。
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