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这些新资方代表很快就在董事会出现了。
1920年3月，执行委员会纪要表明，在经历了一阵犹豫之后，拉斯科博先生表明了他对工厂、设备支出无计划或库存不断增长的担忧。
库存水平超出了他之前建议的限度—当时设定为1.5亿美元—增加了公司的财务风险。
一个礼拜之后，由杜兰特先生、海斯克尔先生、普兰提斯先生和我组成的库存分配委员会批准了一个清单，它详细规定了各事业部的支出上限。
然而，即使降低了生产计划，各事业部经理仍然未能保证他们的库存或资金支出上限，而且也没有采取任何有效措施来控制局面。
这就是分权管理的报复。
各项支出继续上升的同时，汽车市场的需求在经历了1920年6月短暂的上升之后开始下降。
8月份财务委员会和执行委员会同时严厉警告各事业部经济必须将支出控制在5月制定的限度之下。
10月上旬，财务委员会任命了以普拉蒂先生为首的库存委员会以争取控制局面。
但是危害已经造成了。
1920年1月全公司库存1.37亿美元，4月达1.68亿美元，6月达1.85亿美元，10月高达2.09亿美元，超出5月制定的库存限达5900万美元。
然而，最糟糕的日子还没有到来。
9月间汽车市场跌至谷底。
福特先生于9月21日将汽车降价了20%～30%以应对恶劣的形势。
杜兰特先生曾一度支持各事业部销售经理维持价格并向批发商和客户做出不降价的承诺。
到了10月，通用汽车的情况变得非常恶劣，以至于很多经理因缺乏资金无法支付货款和工资。
那个月我们向银行一共借了大约8300万美元的短期贷款。
到了11月，除了别克和凯迪拉克还在维持减产生产，其他主要的汽车生产事业部都关闭了工厂。
整个美国经济都陷入了大衰退。
早在这些事情发生之前，我就已经被通用汽车的内部事务弄得日益心烦意乱了。
1919年后期及1920年早期，我提出了一项组织调整计划以图弥补当前运营组织中的缺陷，并将这个计划交给了杜兰特先生。
他赞许地接受了这个计划，但是却没有采取任何行动。
我认为这部分原因是他当时还没有准备对组织问题采取行动；他的负担太重了，各种需要立刻决策的运营问题以及个人财务问题使得他很难有心思去思考这种大手笔的计划。
我对公司管理及发展方向的焦虑是如此之重，以至于1920年初夏我休假了一个月以摆脱这些事务并决定下一步的行动计划。
起初我曾考虑过像克莱斯勒先生那样从通用汽车辞职。
当时希金森公司—一家银行—曾为我提供了一个合伙人的位置。
这一位置是斯托乐先生提供的，我曾在前文提及他曾于1910—1950年负责通用汽车的财务工作，并从此成为了纳什汽车的主要支持者。
我对此非常踌躇，为此，前往欧洲仔细考虑了这个问题。
我踌躇的原因是我不认为我应该在杜兰特先生—无论方法对错—正在使用他所掌握的一切资源来维持通用汽车市值的时候，却仅仅为了保护我自己的利益而卖掉通用汽车的股票。
我在英国订购了一辆劳斯莱斯。
我当时是想和我的夫人共同旅行，但是我后来没有取货，也没有去旅行。
我于8月回到了美国，并发现形势巨变，通用汽车正处于紧急关头，于是我决定等待。
与1920年的业务衰退相伴的是股价的下跌。
这些事和通用汽车绝大多数工厂的关闭一起标志着通用汽车历史上一个时代的终结。
在1920年11月26日皮埃尔·杜邦在给他时任杜邦公司总裁的兄弟伊雷内·杜邦（Ire）的信中，记述了导致杜兰特先生辞职的一系列事件。
亲爱的兄弟：
最近通用汽车有限公司一些事务的发展让我觉得有必要依据我的笔记以及我尚还清晰的记忆将过去两个礼拜的事情记录下来。
在记录这些事情之前，我先就我以前对杜兰特先生的了解写几句话。
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