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建在那里的通用汽车建筑群带动了那个街区的发展，使其成为底特律的一个新兴商业区。
在那个程式化的时代，杜兰特先生那种不拘于常规的行事方式经常非常有效，而且，由于他不时对我表露出他的信心，以致他给我留下的印象确实非常好。
我对他的批评是从纯粹业务管理的角度出发的。
在1918年至1920年通用汽车扩张期间，他竟然没有拿出明确的管理政策来对组织中的各个部分进行控制，这一点让我非常担心。
我们应该将扩张本身和扩张的需要区分开来。
当时确实有人对杜兰特先生和拉斯科博先生负责的扩张项目持不同意见。
但是，时间证明，从长期—至少就目前汽车业的发展来看，扩张项目的主要内容都是非常合理而必要的。
由于汽车是面向大规模市场生产的贵重商品，因此整个行业都需要大范围的资本结构。
杜兰特先生和拉斯科博先生预见到了这个需求。
至于组织管理，我们当时缺乏正确的指导知识，无法科学地控制各个独立运作的事业部。
公司管理任人唯亲，事业部的运营则以讨价还价为基础，当沃尔特·克莱斯勒—通用汽车最优秀的人之一—成为公司首席执行官之后，他和杜兰特先生的权限发生了冲突。
当克莱斯勒先生无法实现自己的希望时，他离开了公司。
我现在还记得那一天的情形。
他“砰”
的一声摔着门离开了，随着这“砰”
的一声，最后出现了克莱斯勒有限公司。
通用汽车组织上的弱点在第一次世界大战及随后的通货膨胀中并没有给公司带来明显的危害。
到了1919年后期和1920年，巨大的危害终于出现了。
当时大量资金已经分配到各个事业部以供它们扩大工厂规模了，但是，同期原材料和劳动力成本的飞升使得各事业部被迫挪用这笔资金。
于是，几乎每个事业部都发生了超出预算的情况。
这是各个事业部对可用资金竞争过度以及高层管理者偏好不同造成的结果。
比如，杜兰特先生强烈支持拖拉机项目。
1919年10月17日，财务委员会驳回了杜兰特先生关于向拖拉机项目拨款的申请，并要求他就预期投资回报率提供进一步的信息。
在同一次会议上，财务委员会同意了我提出的向纽底帕事业部拨款710万美元的请求。
于是杜兰特先生就在1919年10月31日的执行委员会会议上反对向纽底帕事业部拨款的事情。
后来还是在这个会议上，委员会又同意向纽底帕提供它所要求预算资金的三分之一。
其余三分之二则让它发行股票自己筹措。
在同一个会议上，杜兰特先生反对为底特律杜兰特大楼提供额外的730万美元拨款。
据当时通用汽车财务主管迈耶·普兰提斯回忆，杜兰特先生之所以反对对杜兰特大楼的追加拨款，是因为他更愿意将资金投入到工厂和营运资本上去—这一点和拉斯科博先生正相反。
我之所以记得这件事情，是因为当杜兰特先生任委员时曾提议不要支持这种请求。
执行委员会赞成了他的提议。
正如他所预料的那样，当时的资金确实无法满足所有的要求。
因此，那时大家关注的内容不再是如何分配稀缺的投资，而是如何筹到更多的钱。
1919年11月5日在纽约举行的财务委员会会议听取了杜兰特先生的报告。
在报告中，杜兰特先生展示了至1920年12月31日止的这15个月里预计的收入和支出。
“经过讨论之后，委员会达成了一致意见，即批准了报告中所建议的支出，另外还必须立即采取措施来销售5000万美元的公司债券，并且如果可能的话，争取再销售5000万美元，从而力争筹资1亿美元。”
那天下午在纽约召开的执行委员会会议继续讨论了这个话题。
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