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作为通用汽车和雪佛兰的创始人，杜兰特先生在汽车界和金融界都是一位著名人物。
前文我已经介绍了他在离开通用汽车几年之后又返回通用汽车并成为总裁的经历。
我发现杜兰特先生非常富有说服力，温和而善于言辞，非常具有亲和力。
他不高，衣着保守而完美，给人一种永远镇定自若的感觉—尽管他一直都在处理庞大而复杂的金融问题—他的性格和能力使他充满自信。
他问我是否可以出售海厄特公司。
多年来一直致力于海厄特的发展的我对这个问题感到震惊，但是它为我开启了一条新的思路，并让我开始分析海厄特的处境。
杜兰特先生的提议迫使我开始考虑当前业务发展中面临的三个问题。
第一个问题是，随着海厄特业务的发展，它逐渐开始依赖于少数几家大客户。
福特就占了大约一半的销售量。
这项业务一旦丢失就难以弥补，因为根本就不存在其他进货量如此之大的企业了：我们将被迫彻底重组公司。
其次，我认识到我们当时制造的滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。
然后应该怎么办？再改组，重新开发一种产品，重开一摊业务。
我对改进产品非常有兴趣。
但是这是一种非常特殊的产品，现在的选择变成了是独立继续我们的业务，还是大树底下好乘凉。
在过去的45年里，应该说我当时想到的事情都已经发生了。
与同期其他类型的减磨轴承一样，当初的海厄特减磨轴承已经从汽车结构中彻底消失了。
再次，我已经将我所有的工作时间—当时我已经40岁了—都用于开发一种产品，并且已经拥有了一家大工厂，承担着很大的责任，但是我从没从它的分红中获取多少收益。
杜兰特先生的建议为我提供了一个将海厄特的利润随时变现的机会。
在这三个原因中，我认为第二个问题，也就是潜在的革新对老式海厄特轴承的威胁对我的决定最具决定性作用。
因此，我的结论就是，尽管海厄特短期利润很好，但是其长期的地位将取决于这次的合并，而且，杜兰特先生的提议为我们提供了一个资产变现的机会。
我决定接受这个提议，然后召集我们的4个董事，并建议他们应该告诉杜兰特先生我们愿意以1500万美元的价格出售海厄特。
两个董事认为我们的报价高了一些，但是考虑到我们的实力及汽车工业的潜在增长，我认为这个价格非常合适。
我和杜兰特先生的两位助手—他的律师约翰·托马斯·史密斯先生和银行家路易斯·考夫曼先生—展开了谈判。
经过大量的讨价还价，最终以1350万美元成交。
然后就是支付形式问题。
我接受的方案是一半以现金支付，另一半以杜兰特先生计划成立的联合汽车有限公司的股票支付。
但是，当交易接近结束的时候，我发现海厄特的一些同事不愿意接受新公司的股票。
这使得我被迫接受更多的股票，并补偿他们相应数额的现金。
由于我的父亲和我拥有海厄特的绝大部分股票，所以联合汽车有限公司成立之后，我在股份方面仍然占据重要地位。
杜兰特先生于1916年创建联合汽车有限公司以收购海厄特和其他4家零部件制造公司，分别是康涅狄格州布里斯托尔的纽底帕制造公司（ure Manufag y），制造滚珠轴承；印第安纳州安德森的瑞密电子公司（Remy Elepany），制造电子启动机、车灯和点火装置；代顿工程实验室，或者叫作德尔考（Delco），采用不同于瑞密的系统制造电子设备；最后，是密歇根州杰克逊的普尔曼瑞姆公司。
我的从商生涯第一次超越了汽车上一个零部件的局限。
我成为了联合汽车有限公司的总裁。
董事会由几位对公司投资的人组成，但是杜兰特先生既没有在董事会中出现，也不干涉公司的事务，而是把所有的运营责任全部交给我。
在得到了董事会的批准后，我为联合汽车有限公司吸纳了哈里森散热器有限公司和克兰克森（Klaxon）公司—当时一家著名的喇叭制造商；我组建了联合汽车服务股份有限公司，它负责面向整个美国销售联合汽车有限公司各个下属企业制造的零部件，并且承担相应的职务职能。
这个联合体第一年就实现了33636956美元的销售净额。
这里面海厄特的贡献最大。
这里，我花费了大量的篇幅介绍海厄特并不是为了强调它在通用汽车中的相对地位，这只是为了让我能以符合逻辑的方式出场。
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