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到了1918年底，杜邦公司在通用汽车的投资达到了4300万美元，占总普通股的26.4%。
杜邦公司和杜兰特先生的合作在第一笔投资决定下来的时候就算是开始了。
杜邦公司的代表接管了通用汽车的财务部门，约翰·拉斯科博成为了财务委员会主席。
杜兰特先生则只是该委员会的一名委员。
另一方面，执行委员会管理财务问题之外的所有运营事务。
它的主席是杜兰特，而杜邦方面的联络人海斯克尔（Haskell）则只是其中的委员之一。
海斯克尔先生和杜兰特先生一样，都同时在财务委员会和执行委员会中任职。
到了1919年底，随着通用汽车的进一步扩张，杜邦公司将它的投资扩大到4900万美元，占据了普通股的28.7%。
当时皮埃尔·杜邦曾说：“他们曾发表申明说那是他们融资的极限，他们将不再接受投资。”
但是事情的发展却不尽如此。
1918年至1920年间，杜兰特先生带领着通用汽车经历了一场庞大的业务扩张，拉斯科博先生和财务委员会积极地支持他，并为他筹到了足够的扩张资金。
1918年收购雪佛兰为通用汽车带来了一款有可能与福特在低端市场形成竞争的汽车，尽管当时这款汽车质量还赶不上福特，而且价格也稍高于福特。
与雪佛兰携手加盟的是斯克里普斯—布思，这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。
和费雪车身公司的重要合并则是于1919年通过收购该公司60%的股份并达成一项车身制造合同完成的。
1920年收购了使用少量装备就可制造的谢里丹汽车，这使得通用汽车在同一时期拥有了七种汽车产品线。
当时已经拥有了凯迪拉克、别克、奥尔兹、奥克兰德、雪佛兰以及通用汽车卡车等六种产品—尽管凯迪拉克和别克仍然是当时最值得做的产品。
两个特殊的项目—一个是拖拉机，一个是电冰箱—在杜兰特先生的个人努力下在公司中启动起来。
有时，杜兰特先生会采用一些非正式的方式来启动一些事情，这有时会在管理层中造成紧张气氛。
但是，最后他的直觉和冲动的行为总是会得到支持。
当时的情况是，1917年2月他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿的叫作山姆森·瑟大·格利普（Samson Sieve Grip）拖拉机公司的小公司，这家公司推出了一种能够像赶马一样开拖拉机的发明—他们把它叫作“铁马”
。
后来他将位于威斯康星州詹尼斯维尔（Janesville）的詹尼斯维尔机器公司和位于宾夕法尼亚州道埃莱斯汤恩（Doylestown）的道埃莱斯汤恩农业公司与这家公司组合在一起，组成了通用汽车山姆森拖拉机事业部—后来被证明是一项回报率非常高的风险投资。
另一方面，1918年6月，杜兰特先生用自己的支票以56366.5美元的价格购买了底特律的一家叫作监护者制冷公司的小公司，后来通用汽车在1919年5月31日将这笔钱偿还给了他。
这个处于胚胎期的小公司后来成为了福瑞芝达事业部，在通用汽车中占据了重要地位。
1918年至1920年间，通用汽车组建或收购了很多公司：加拿大通用汽车股份有限公司；通用汽车承兑公司，组建它的目的是为通用汽车的轿车、卡车销售提供金融支持；查尔斯·凯特林感兴趣的代顿公司下属的几家公司；还组建了几个制造事业部用于为通用汽车汽车事业部提供车轴、齿轮、机轴和类似零部件，另外还组建了联合汽车公司为通用汽车提供零部件和各种附件。
我曾担任联合汽车公司的总裁。
多亏了杜兰特先生的工作，通用汽车才踏上了打造一家大企业的征程。
但是也出现了管理跟不上、集成度不高等弊病。
新公司、工厂、设备及库存的支出简直令人咂舌—有些投资在很长一段时间内都未能带来回报—随着它们的增长，现金状况不断恶化。
通用汽车正在向着自现代通用汽车有限公司成立之后的第一场大危机迈进。
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