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在另一方面，他也曾为黑尼电灯公司支付了过高的成本，这一成本甚至高于他为通用汽车与奥尔兹汽车联合所支付的成本，而且，他为黑尼电灯所付出的努力后来还打了水漂。
他用价值700万美元的通用汽车股票购买了黑尼电灯的股份。
黑尼电灯的价值来自于它正在申请的钨灯专利，而这项专利后来被专利局否决了。
杜兰特先生的做法尽管从长期意义上非常正确，但是在短期上却为他带来了失败。
对于别克和凯迪拉克而言，尤其是产量和质量并重的别克，几乎是当时的通用汽车的灵魂。
这两个公司的产量几乎是当时通用汽车总产量的全部。
在1910年，他们的产量占美国当年汽车总产量的20%。
其他公司汽车的产量实在是无足轻重。
因此，通用汽车很快就因过度扩张而陷入了财务危机。
1910年9月，杜兰特先生于创建通用汽车两年之后失去了对它的控制权。
由波斯顿李·西金森公司的詹姆士·斯托乐和纽约塞利格曼公元司的阿尔伯特·斯劳特为首的投资银行集团为通用汽车注入了资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。
通用汽车取得了一笔5年期1500万美元的条款严格的现金借款，通用汽车实际到账的数额为1275万美元。
这一现金借款还以普通股的形式为贷方提供了“红利”
，这些红利最终的价值远远超过了借款本身。
作为通用汽车的大股东之一，杜兰特仍然保留了副总裁和董事会的职务，但是他被迫从管理事务中脱离出来。
从1910年到1915年的五年中，银行集团以稳健的方式高效地管理着通用汽车。
他们清算了那些不盈利的部门，注销了价值1250万美元的库存和其他资产，这在当时是一笔天文数字。
他们于1911年6月19日组建了通用汽车出口公司来负责将通用汽车出产的汽车销往海外。
这一时期，汽车工业整体上扩张得非常迅速，从1911年年产21万辆增至1916年的年产160万辆，这主要是福特的低价汽车战略取得了成功。
通用汽车的销售量从1910年的4万辆增长至1915年的大约10万辆，但是市场地位有所下滑—按销量计算的市场份额从20%下跌到10%—这是福特上升的缘故。
尽管那时通用汽车的产品仍然不走低价位路线，但是通用汽车仍然保持了良好的财务状况。
当时通用汽车的运营效率大部分应归功于当时的总裁查尔斯·纳什。
纳什先生是这样来到通用汽车的。
他最初跟随杜兰特先生在杜兰特—道特（Durant Dort）马车公司工作了大约20年，并且在杜兰特先生进入汽车领域之初作为经理负责了杜兰特—道特的业务。
他的稳健扎实和小心谨慎正如杜兰特先生的才气四溢和勇敢无畏—或者你也可以将其称之为鲁莽行事。
1910年的纳什先生对汽车行业了无经验，但是他很快就在制造和管理领域展现了自己的才华。
据我了解，根据杜兰特先生的建议，银行家斯托乐先生任命纳什先生去负责别克的管理工作。
无论如何，纳什先生于1910年成了别克子公司的总裁，并因业务优异而于1912年成为通用汽车的总裁。
别克成为通用汽车早年间的中流砥柱是非常自然的事情。
它的管理团队群星荟萃。
美国机车的董事斯托乐先生在他下属企业的车间里发现了沃尔特·克莱斯勒，并将他推荐给纳什先生。
纳什先生于1911年聘用了克莱斯勒先生，据我了解，具体的职位应该是别克工厂的厂长，当纳什先生于1912年升迁至通用汽车总裁的时候，克莱斯勒先生继续留在别克，后来他成为了别克的总裁和总经理。
在1910—1915年银行控制的时代，别克继续和凯迪拉克共同创造着通用汽车的绝大部分利润。
当时的通用汽车确实需要银行集团所带来的影响力。
尽管5年期1500万美元的贷款为公司清算过期债务提供了保证，但是还需要一定的营运资金。
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