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1908年10月1日，他首先将别克汽车并入通用汽车，随后奥尔兹也于11月12日被合并进来，接着，奥克兰德（Oakland）和凯迪拉克也在1909年加入了通用汽车家族。
这些公司保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，而通用汽车则成为了控股公司—即由众多独立运营的卫星企业所环绕的中心机构。
通过以股票交易为主的多种手段，在杜兰特先生的领导下，1908年至1910年间，通用汽车家族共合并了25家公司。
其中的11家是汽车公司，2家是电灯公司，其他都是零部件制造公司。
在这些汽车公司中，只有4家在公司的演变中得到了保留，它们是别克、奥尔兹（现在叫奥尔兹莫比尔）、奥克兰德（现在叫庞帝亚克）和凯迪拉克—它们最初都是独立的公司，现在变成了通用汽车的部门。
其他7家早期的汽车公司都是影子公司，它们以工程设计为主，几乎没有工厂及生产能力。
在那个时期，将不同的企业合并在一起通常需要涉及股份“掺水”
和其他操作，这种金融炼金术有时会将水变成金子。
我怀疑在通用汽车公司的组建过程中，是否也发生了这种情形，因为别克在成为通用汽车的基石之前是一家盈利非常好的企业。
1906年别克公司从200万美元的销售额中赚取了40万美元的利润；在1907年的经济大恐慌中，别克实现了420万美元的销售额，赚取的利润达110万美元；1908年，它的预计产量为750万美元，预计利润为170万美元—其成长性和盈利性都完美无缺。
然而，杜兰特先生感兴趣的是，通过产品线的延伸和整合来实现企业的兼并。
在生产方式上面，他的行为已经超越了他所处的时代。
杜兰特先生的做法不同于早期的大多数汽车生产厂商—它们主要依靠零部件制造商提供的零部件来组装汽车—杜兰特先生领导下的别克已经实现了很多零部件的内部制造，而且他预期能够从这种生产方式中获得更大的经济效应。
在1908年未能实现的别克与麦克斯韦-布里斯寇（Maxwell-Briscoe）合并的计划书中就曾对采购、销售及集成生产所带来的预计经济效益进行了说明。
计划书中曾提到别克公司位于弗林特的一家工厂—“地处10家独立工厂之间，这10家工厂分别制造车身、车轴、弹簧、轮子和铸件”
，并指出可以在这10家工厂中选择兼并对象。
因此，与通常大家印象中股票市场投机分子的形象不同，杜兰特先生在经济事务方面的表现其实称得上是老于世故。
我不能说他在将他的经济哲学付诸实施上能够达到非常精确的程度，但是，在那个大量汽车公司起伏兴衰的年代，杜兰特先生显得是那么的卓尔不凡。
从杜兰特先生创建通用汽车的经验与教训中，我看到了三种共存的模式。
第一种模式就是以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品位的需求。
这在别克、奥尔兹、奥克兰德、凯迪拉克，以及后来的雪佛兰上面得到了充分体现。
第二种模式就是多元化，力图覆盖汽车设计的各种未来趋势，追求尽量高的平均收益，而不是在或者全面成功或者彻底失败的项目上押宝。
通用汽车夭折的成员中，这样的例子有很多。
比如，卡特卡汽车（Cartercar），它采用摩擦驱动，当时曾认为这种驱动方式会成为滑动齿轮传动方式的潜在竞争者；埃尔摩（Elmore）制造公司，它是由一家自行车制造公司发展起来的，由于当时认为可能存在相应的市场需求，它研制了由两辆自行车组成的机动车。
还有很多其他的随机赌博，这里我仅仅列举它们的名字：马奎特（Marquette）汽车公司、厄文（Ewing）汽车公司、伦道夫汽车公司、韦尔奇汽车公司、迅疾（Rapid）汽车公司、可靠（Reliance）卡车公司。
最后这两个公司后来合并为迅疾卡车公司，并于1911年7月22日被通用卡车吸纳。
杜兰特先生的行事中所展现的第三种模式，就是他在按照汽车解剖结构来提高零部件制造集中程度中进行的努力。
杜兰特先生引入了一系列的零部件制造商：诺斯威（Northway）发动机制造公司，一家为客车和卡车提供发动机和其他零件的企业；位于密歇根州的弗林特尚普兰火花公司，该公司生产火花塞，后来改名为AC火花塞公司；杰克逊—邱吉—威尔考克斯（Ja—Church—Wilcox）公司，别克汽车的零件提供商之一；尤蒂卡温斯顿—马特公司，后来改名为弗林特温斯顿—莫特公司，该公司生产车轮和车轴。
他还兼并了加拿大的麦克罗林（M）汽车股份有限公司，这家公司曾是高级马车制造商。
这家公司购买别克的零部件在加拿大制造麦克罗林—别克汽车。
这一行动促成了天才的塞缪尔·麦克罗林加盟通用汽车。
通用汽车在加拿大的发展在很大程度上都应该归因于他的贡献。
这些公司并不完全是通过兼并得到的。
比如，杜兰特出资创建了冠军火花公司，并为阿尔伯特·尚普兰的技术诀窍支付了25%的股份。
直到1929年通用汽车向尚普兰先生购买剩余股权之前，这家公司一直是一家部分控股的子公司。
总的来说，从潜能整合的角度来看，杜兰特先生在通用汽车的初期就引入了一系列重要的成员企业。
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