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的方式来做事情。
我一直相信要做“大”
规划，但是我也总是在事后发现我们原先的规划还不够大。
但是我没有预测过通用汽车公司的规模，也没有在脑海中为通用汽车公司制定一个规模上的目标。
我只是认为我们应该积极地去工作，而不应受到条条框框的阻碍。
我对公司的发展不设上限。
公司的成长和发展是相互联系的，因为在竞争的经济环境下，企业是无法停下来休息的。
各种不同阻碍、冲突和新问题的不断出现，以及人们视野的不断开阔，激发了人们的想象力，并促进了行业的发展。
但是，成功有时候也会导致自满。
在这种情况下，在竞争中生存下来的渴望—它也是最强的经济动因—其作用就会降低。
对变革的惰性会导致冒险精神的丧失。
随着这一影响力的扩大，由于无法识别出科技的发展或者消费者需求的变动，抑或无法面对更加激烈和残酷的竞争，企业最终会陷入增长的停滞或者衰退。
在任何一个行业中，想要永远保持非同寻常的成功或者想要维持远超其他企业的领导地位，有时比取得最初的成功或领导地位要难得多。
这是每个行业的领导企业都必须面临的最大挑战，也是通用汽车公司未来必须面临的挑战。
我并没有将规模视为一种障碍，这一点必须明确。
这对我来说只是一个管理问题。
而对于这个管理问题，我的思路都是围绕着一个观念展开的，这一观念在理论上和实际中都非常复杂。
用过于简化的方式来说，这一观念就是分权。
通用汽车公司的组织形式—在政策方面相互协调，在管理方面彼此分权—不仅在公司内部效果很好，而且在美国大多数企业中也已经成为了一种标准惯例。
这一观念与适度的财务激励政策相结合，共同构成了通用汽车公司企业组织政策的基石。
我们的管理思想在本质上，是基于事实来进行经营判断。
当然，经营判断的最终环节仍然依赖于直觉。
可能有一些规范的方法能够提高经营战略或政策制定的逻辑性。
但是，经营判断是以发现并认清市场及各种科技都在不断发展这一事实、并在这一环境下预测其未来可能发展的方向为基础的，这是一项艰巨的工作。
现代技术的飞速变革，使得对事实的搜集，必然会永远成为现代工业的一大特征。
这似乎是显而易见的，但是，过去行业中几次大的竞争地位的变动都在一定程度上与某些人一成不变的思想有关。
但是，仅仅依靠组织结构的设计依然无法保证管理的有效性。
负责组织管理及权力分配的人比组织结构本身更重要。
即使是在一个分权的组织结构中，他们也可能将该组织转变为集权性质，甚至是独裁性质的组织。
从精神到实际行动上都奉行了分权管理的原则，这是通用汽车公司长期存在的根本保障。
从这方面来看，将通用汽车公司称为机构应该是恰当的。
在通用汽车公司内部，弥漫着客观、快乐的氛围。
通用汽车公司最大的优势之一，是它从设计之初就将自己定位为一个客观的公司，这一点有别于那些迷失在个人主观至上的企业。
但是，我要说的是，就我个人的经验来看，在组织形式这个问题上并没有某种简单的准则。
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