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管理已经成为了我的技能。
在我担任首席执行官时，我在很多场合下都要为提出的政策承担个人责任。
但是，无论一项政策产生于何处，在由个人执行之前，都必须得到委员会的认可和批准，这已经成为了通用汽车公司的原则。
换句话说，通用汽车公司采用的是团队管理模式，尽管该团队是由能够胜任的个人所组成的。
所以，我经常说“我们”
而不是“我”
；有时候当我说“我”
的时候，我可能指的是“我们”
。
在分析通用汽车公司取得成就的原因时，有一些其他方面的因素必须作为背景加以说明。
美国的人民非常具有主动性和创业精神；美国的资源，包括美国的科学技术以及它在商业和工业方面的专有技术；美国广阔的空间、道路以及巨大的市场；它的变革、灵活性以及大规模生产的特征；美国在20世纪大规模的工业扩张。
适应美国汽车市场这些独有的特性，是通用汽车公司在发展历程中关键而又相对复杂的致胜因素之一。
如果反过来我们也为美国汽车市场这种风格的形成做出了贡献的话，那么只能说这是双方相互作用的结果。
例如，要在美国汽车行业中生存，就得去迎合新车购买者每年的偏好。
年度车型的竞争就是其中一个重要的部分，每个企业要么对其他企业的年度车型做出反应，要么就可能灭亡。
满足新车购买者的这一需求使得通用汽车公司至今仍然保持着活力。
很多与通用汽车公司及整个汽车行业发展相关的事情，都可以归为对年度车型的理解—年度车型的起源、演化以及车型升级的相关理念等。
在车型升级的理念方面，通用汽车公司在其中扮演了重要的角色，而早期的福特汽车公司则无所作为。
我也不得不指出，汽车行业代表着当代最伟大的工业机遇之一。
非常幸运的是，通用汽车公司较早地抓住了这一机遇。
基于这一思路，本书前两章回顾了通用汽车公司早期的历史。
而且，汽车的出现将通用汽车公司与内燃机的发展紧密联系在一起，从而能够理所当然地让我们参与到将这种发动机应用于其他一些需要动力装置的领域中，如飞机和火车等。
我们的成长历程，基本上就是大规模生产以内燃机为驱动的交通工具的历程。
正如你们所料，我对通用汽车公司及其业绩充满了热情。
但是，通用汽车公司抓住了其面临的历史机遇，满足了企业内外（企业内部的股东和职员，以及企业外部的客户）的各种需求，我认为我的这一说法是非常客观的。
但是，作为最大的私营工业企业—1962年，通用汽车公司拥有超过100万名股东，大约60万名雇员，92亿美元的资产，146亿美元的销售收入以及14.6亿美元的利润—通用汽车公司树大招风，也会因此成为某些人的政治目标。
我很高兴能够碰到关于公司规模的问题，因为在我看来，一家企业的规模庞大是该企业业绩优异、富有竞争力的结果；而且，只有规模庞大的企业，才能够为广阔的国内市场和世界市场大批量提供诸如汽车、机车等产品。
我们还必须意识到，这些产品的价格相对较高，即使是一家“小”
汽车生产商也能够跻身于美国工业百强企业。
我认为，成长，或者为了成长而努力，对于企业的健康发展至关重要。
故意停止企业的成长会使企业窒息。
美国工业界曾经发生过这样的事例。
在汽车及其他一些行业中，行业成长的过程会导致许多大规模企业的涌现，这也是我们这个社会的特征。
在美国，我们用“大”
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