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松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”
，计划用5年的时间，使松下电器公司效益从220亿日元增加至800亿日元。
这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。
当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其他公司获悉自己计划内容的反作用。
松下明知这些问题却果断地发表了它。
一方面，是为了让员工有坚定的目标与期待；另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。
此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家水平的目标，同时请大家共同努力去实现。
这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。
但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。
5年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”
以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一实现。
从此员工士气大振，与松下先生一道，构筑起松下电器王国。
也许有人会说，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标就不可能实现。
实际上，企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。
战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此放弃为公司制定目标。
由于目标明确，松下电器才能在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
适时提出企业发展目标，是管理者的重要职责。
无论面临何种困境，管理者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想。
这样，员工们才会乐于留下来。
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