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李云龙的独到之处在于能营造起接受新观念的气氛，鼓励部下参与富有创意性的活动，这些努力终有一日必有收获，部下的创意性贡献也使他的队伍成长起来。
更重要的，这些贡献新观念的人也会一同成长，并更具活力，更有成就感。
创意的好处当然很多。
根据美国参加“卡内基经理人领导训练班”
的学员报告，不计其数的意见每年为许多公司节省了成千上万的金钱和时间。
尤其是各种创新的意见，使他们得以经由各种方法和系统，而完成自己的工作目标。
3.铲除求变的抵制心理
李云龙的每一次创新性行动，一开始几乎都遭到政委和部分部下的反对、抵制。
但创新的实际成果说服了他们。
最后，连以谨慎为原则的政委赵刚都成了李云龙的拥护者。
从理论上讲，管理者创新就是求变，就是要推翻或改变旧有的事业模式，走出一条崭新的创业之路，但总会遇到各种各样的抵触心理，甚至会遭致坚决的反对。
这里有一个典型的案例：日本著名系统工程学者系川英夫曾经历过这样一件事：他对有带的手表感到很厌烦，找到一家手表厂要求厂家为他特制一种无带手表。
厂家冷淡地对他说：“这是不可能的。”
系川英夫不甘心，自己对手表进行了改进，制成了无带的别针表。
这种表别在领带上，非常方便。
为了使夹在讲稿、文件上的表的表针与表把儿不至于重叠，系川英夫想把表把装在九点的位置，为此，他又去找那家手表厂帮忙。
手表厂的回答仍很冷淡：“造不了。”
系川英夫决定自己想办法，他卸下表盘，发现表盘只用两个小卡子固定，只需卸下卡子，将表盘旋转半周，即可将表把稳定在九点之处。
于是，系川英夫很容易地就制成了完美的别针表，并申请了专利权。
这时，两次拒绝系川英夫要求的手表厂跑来要求转让专利权，系川英夫意味深长地说：“我找了你们两次，你们都说不行。
说了不行的地方，恐怕还是不行吧。”
从上述事例可以看出，那家手表厂之所以走入误区、自讨无趣，原因在于他们对于创新的做法在心里抱有一种抵触情绪。
事实上，在现实生活中，有许多企业犯有与上述那家手表厂类似的失误。
他们片面地以为，所谓为用户服务，就是搞好售中、售后服务，却没意识到，顾客对于产品的创新有着一种迫切的需要，因而丧失了企业进入革新领域的大好机会。
那么，我们应怎样克服现有组织内对创新的抵触呢？这是管理们常常提出的问题。
即使我们能够回答，这也是一个错误的问题。
正确的问题应该是“我们怎样才能使组织接受创新，自觉追求创新，并努力工作达到创新的目的？”
如果将创新看成与常规格格不入，违反潮流而不是勇敢地建树，这个组织就不能创新。
创新必须成为正常工作的一部分。
（1）要使管理者对创新产生兴趣的惟一方法是：制定有系统的政策，丢开一切陈旧的、过时的、不再有生产性的工作。
每隔3年左右，企业在不涉及内部成员具体活动的情况下，必须对每一项产品、制造程序、技术、市场、营销渠道进行追踪评价。
企业主管必须考虑：“这项产品、这个市场、这条销售渠道、这项技术今日是否还适用？”
如果回答是否定的，就不要说：“我们再研究研究。”
而应该考虑：“我们应该怎样去停止在这项产品、市场、销售渠道以及人员活动中的资源浪费？”
有时，放弃并不是问题的答案，这样做甚至不大可能。
但至少可以限制事态进一步的发展，使人力、财力等生产资源不要再为“昨天”
消耗掉。
如果主管明白公司的政策是放弃，他们就有了寻求新的事物和创业精神的动力。
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