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§第七章用长远眼光做长远生意
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不能用涸泽而渔的办法求取短期利益。
正因为有时短期利益具有相当的**力，才让一些目光短浅者蒙蔽了双眼。
实际上，商人也应有远大眼光，以这种眼光作指导，谋势才能谋得远、谋到位，谋出取之不竭的财源。
1.不要一心单打独斗
20世纪初，英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶送达顾客的门口，山雀鸟与红知更鸟都得以不费力享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂。
随着厂商加装铝制封盖，这个食物通道就此关闭，但是到了50年代初，所有的山雀鸟都学会了刺穿铝制封盖，重新开启食物的大门，但只有少数红知更鸟学会。
虽同属鸣禽类，集体行动的山雀鸟彼此学习互助，较单打独斗的红知更鸟拥有更多的生存空间。
喜欢单打独斗是很常见的一种心态，这种心态用在生意上必定会碰得头破血流。
只有本着互惠互利的态度广为合作，才能更快地发展起来。
广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。
TCL王牌彩电使早先的TCL集团一飞冲天，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。
策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”
的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。
由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。
1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。
长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。
在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”
，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。
之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。
因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。
三家各展所长，共同获利。
TCL人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
当时具有这种超前意识的不只TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。
一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。
而TCL的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。
价格降下来，消费者就能接受，满足他们的要求是一步步来的。”
在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”
大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在六千元左右，到年底已经售出十多万台。
这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”
的品牌推广和市场销售。
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