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留学归来的人就是人才吗？也未必！
人才的概念是相对的，是由他所服务的组织的标准所决定的。
一个人在这家公司是人才，换个地方可能就不是人才了。
比如一个球星到了惠普是人才吗？肯定不是，他可能什么也不会干。
同样，在惠普被末位淘汰的某些人，未必就不能干，他只是不适合惠普的要求而已。
所以惠普可以辞退一个人，但不会否定一个人。
惠普在进行末位淘汰时，会让员工明白，被末位淘汰的员工并不一定一无是处，也许换一家公司、换一个岗位就会非常成功。
因此被淘汰的员工在离开惠普的时候，心理上没有任何压力，没有觉得是被踢出去，而是被礼貌地请出去。
这就是惠普以人为本理念的具体表现，也是惠普比许多企业聪明的地方。
惠普的末位淘汰制度有着严格的程序，不是谁想做就可以做的，以避免某些管理人员滥用职权。
当我们发现一个员工的工作做得不够好，觉得他有问题时，首先必须按照规定给予口头警告，同时启动3个月的观察期，在这3个月之内一般不采取任何进一步的措施，如果该员工3个月后没有明显的改进，该员工的顶头上司会给予该员工书面警告，并通知人力资源部备案。
书面警告的观察期也是3个月，如果期满时员工还是没有任何改进，那么他就离解聘不远了。
这时我们会给员工3个月的试用期，也就是说，该员工还有最后3个月的机会改进自己，如果这3个月他还依然如故的话，肯定会被辞退。
所以惠普在辞退员工之前，给员工多达3次机会，让员工有充分的思想准备。
除此之外，惠普还给问题员工一些选择空间，员工在接到口头警告时有3种选择：
一种是立即主动辞职；
一种是换岗，也许换一个岗位可能就有不同的表现；
第三种是降级，如果觉得工作压力太大、事务缠身、精力不够，或能力不够，还可以选择降级。
总之，当员工的表现达不到公司要求的时候，惠普会给他几条选择。
等到书面警告的时候，问题就比较严重了，人力资源部开始介入。
这份书面警告将来可能成为争议仲裁的依据，上面注明了是在哪一年的哪一天给某个员工签发了书面警告，因为按照劳动法的要求，公司不能随意解雇员工。
书面警告由员工的顶头上司发给员工，格式是人力资源部统一设计的，而且要员工签字接收。
这一切都是为了按照劳动法的要求去履行公司的义务，所以即使辞退员工有争议，公司也不会有什么法律上的麻烦。
当然，在实施末位淘汰时，还有一个制约机制（也是规定动作）来防止管理者滥用职权，那就是交叉对比大排队（king）。
公司要求在50个人以上的大部门（或者事业部等）必须进行交叉对比大排队，即各个部门的经理把本部门得1分（和得5分）的人列出来，供其他部门的经理参与评判，看大家打分的标准是否一致，避免有些部门打分偏高，有些部门打分偏低，以体现公平、公正。
整个大部门所有得1分（和得5分）的人员都被公布出来，由大家评议。
给员工1分（和5分）的经理必须讲出原因，举出实例来证明自己的判断是正确的，即得1分的员工在哪些方面没有达到公司的要求（或得5分的人在哪些方面表现超群）。
同时，整个大部门必须按照正态分布原则，即得1分（和得5分）的员工比例不得超过5%。
有了这样一个制度，各级经理在打分时就会有所顾忌，因为他知道自己的评分并不是最终结果，还要经得起大家的评判，从而避免有些经理根据自己的好恶去给自己的部下打分。
我就曾经见到过这样的事情，有些得1分的员工经过大家的评议之后被改成了2分，而有些得5分的员工被改成了4分。
另外，在被淘汰的员工离职时，人力资源部会按照一套标准的流程进行离职访谈，了解员工的想法，看员工有没有觉得委屈的地方，并把员工的想法反馈给他的上司，从而对各级管理人员形成约束。
遇到重大争议的时候，也可能让再上一级的经理介入，但是这种情况极少发生，毕竟通过交叉对比大排队，在一个大部门里，大家已经达成了共识，对得1分的人都有所了解，一旦启动末位淘汰程序，其他人不会惊讶。
可以说，整个末位淘汰程序是一个系统，一环套一环，每做一件事情都是有依据的、有流程的，体现了惠普在这个问题上的慎重态度。
末位淘汰绝对不能随便用，因为它类似于“外科手术”
，经常搞会使员工有严重的危机感，在未掌握其要领前，不能轻易搞末位淘汰。
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