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§4、慎重实施末位淘汰
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前面我们谈到了末位淘汰，现在我们谈一下末位淘汰的价值和负面影响。
就像一个人身上如果长了肿瘤，有两种处理办法，一种是立即切掉——尽管这样做当时很痛苦，但是有希望治好；另一种是拖延，可以免受暂时的痛苦，但是拖延的结果有可能导致病情越来越严重，甚至从良性变成恶性，最后会腐蚀整个肌体。
同样，一家公司里面最可怕的事情，就是有人不好好工作却照样拿工资，导致其他人产生不平，最后相互攀比，形成 “负激励”
，谁也不愿意当冤大头，结果必然是有好处大家都来抢，遇到艰巨的工作相互推诿，整个公司就会这样慢慢地烂掉。
其实，人们很多时候看重的不是待遇方面的绝对数字，更重要的是相对的公平，所以为了公司的长远健康，一定要果断地切除那些“肿瘤”
。
在惠普看来，末位淘汰不能过于频繁，要间隔相当长的周期（大多数跨国公司3～5年才做一次，我在惠普15年，只听说过两次比较大规模的末位淘汰，其他时间都是偶尔有几个人而已），过于频繁的末位淘汰会使每个人都有严重的危机感，导致员工不安其位，人人自危。
而国内一些企业引入末位淘汰的制度时，却过于草率，在没有真正理解其含义，也没有掌握其要领的情况下，凭着自己的感觉，想当然地按照自己的理解去做，所以有些企业年年搞，有些企业打击面过大，失去了末位淘汰的意义。
如果企业没有严格的、规范的考评体系（比如正态分布的员工考评体系），如果企业没有完善的监督约束机制，如果企业的管理人员没有接受过末位淘汰的培训，那么轻易地采用末位淘汰就可能带来灾难。
记得几年前我参加中央电视台的一个节目，与另外一位嘉宾探讨末位淘汰的话题。
当我谈起惠普的末位淘汰制度时，我的辩论对手认为这根本不可能，太理想化了，因为他没有在跨国公司工作过，也没有认真地考察过跨国公司的管理体系，所以结论是末位淘汰不公平、不可行。
事后，中央电视台把几次节目的内容编辑成书（书名叫《立场》）出版了，同时上面还刊发了一位观众来信。
以下是观众来信的部分内容：
末位淘汰制是一种初听起来很合理，实际并不可行的一种管理方式（如果称制度，应是一种比较成形并合理的一种管理方式），它还不够科学，不够合理。
所谓不科学，是其衡量的尺度不准确，不好把握，合理性受到质疑。
实行末位淘汰，我们不可能用考试得分的那种方式，来判断一个员工是否胜任。
能力是多方面的，一个司机可能试卷得分很高，但他的驾驶技能可能会很差；一个汽车修理工可能文字水平很差，但能熟练修理多种汽车，所以对中小学生我们提倡的是素质教育，而不是分数教育。
如果说依照岗位责任衡量（且不说衡量得准不准）出五个级别，按理应是五分之一优，五分之一良，当然有五分之一最差，如果末位淘汰3%，而20%的人处于同一名次，如何从20个人中选出3个人来淘汰，是不是一次一次的考试？（考试的次数，处理的方式，试题的保密性都值得重视，那可是关系升级的大事）倘或是如此却又变成为淘汰而淘汰！
我们都知道一个非常熟练的工人次品概率为2%～3%。
我们可以设想每一个工人对于做零件的活都是很胜任的，但因某一次的次品它可能被淘汰，而下一次又不知是哪个倒霉蛋被淘汰，而管理层还想当然地认为“嗯，被淘汰的100人当中，可能会有3个人是冤枉的，但这是不可避免的”
。
其实他淘汰的可能个个都是好员工，而充实进来的“新鲜血液”
真的好用吗？首先，他要熟悉环境，学会同其他同事融洽地相处，以获得相互合作的最高的工作效率。
其次，他对工作的胜任程度有一个由浅入深的过程。
而这些都需要时间的积累，而或许还没等他积累到就被淘汰了，“血液”
就这样还没被利用就又被排出了。
从这位观众的来信，可以反映出一个非常普遍的问题，那就是很多人看问题喜欢“想当然”
——在没有做任何市场调查前就下结论。
如果那位观众在做结论前能问一下在跨国公司工作过的人，他就会知道什么叫正态分布，就知道得1分和得5分的人比例是多少，就不会有那么多的困惑了。
在跨国公司看来，实施末位淘汰是有原则的。
第一个原则是，只有在迫不得已的时候才能使用，就像人长了肿瘤一样，没有人喜欢做手术，实在是不得已的时候才会做，但是不能经常做，如果经常做大手术，必然大伤元气，病人的性命就难保；
第二个原则是，即使是末位淘汰也要尊重员工。
在惠普看来，人才是相对的，世界上不存在绝对意义上的人才。
考上名牌大学的人就是人才吗？不见得！
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