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我们涉足航空发动机和柴油发动机领域，以将我们的诀窍应用到工程设计和大规模制造中去以创造新的效益。
我们开发了一种新型双循环柴油发动机，并应用到机车上去，为美国铁路带来了一场革命。
我们将大量的资金投入到这一前途未卜的产品上，而当时它的潜在客户大多处于金融状况不是很好或者破产的境况，而且他们中的大多数人对这项新发明不感兴趣；借助于这项新发明，我们帮助铁路部门恢复了偿付能力—这一事实至今仍得到铁路管理部门的赞扬。
我们从来不通过收购公司来获得市场的主导地位。
总的来说，我们通常都是在早期参与我们所涉足每一个业务领域，并努力为我们的产品培育市场—无论是汽车产品，家用电器，火车机车，还是航空发动机。
我们已经建立了自己的运作方式，并且建立了与之相应的体制。
我希望我在描述通用汽车的时候并没有留下一种我认为它是一个完美产品的印象。
没有一个公司是一成不变的。
改革有可能带来好处，也可能带来坏处。
我也希望我没有留下组织可以自行运作的印象。
组织并不会做出决策，它的作用是提供一个框架，在这个基础上建立一些规范和标准，再根据这些标准来做出新的决策。
每个人都需要做出决策，并且要为自己的决策负责。
自我从管理层退休之后，那些为通用汽车做出决策的人在处理很多复杂问题时取得了非凡的成功。
自动运作的组织并不会为企业找出明确的答案。
管理层的任务不是教条地应用公式，而是在基于个案分析的基础上做出正确的决策。
在商业事务的完美处理与判断中，没有固定的僵化原则可以遵循。
在本书中我描述的最后一点就是效率，而且是最广义的效率。
我认为通用汽车的效率和发展与我们高竞争力的经济息息相关。
如果一个公司仅仅因为规模过大而遭到打击，那么，这种打击的必然结果就是将同时打击了效率。
如果我们对效率进行惩罚，那么，作为一个国家，我们要怎样做才能应对世界范围内的竞争呢？
据我所知，我的工作已经结束了。
很久之前，当我于1946年以71岁的高龄从公司首席执行官的职位上退休的时候，我就减少了很多义务—尽管当时我仍然是董事会的主席。
1956年，我成为了名誉主席。
从那时起，我所参与的活动通常仅仅限于为财务委员会、红利与工资委员会提供服务。
在董事会，时间具有改变一切的力量。
巨大的变革不声不响地影响着董事会的构成。
杜邦先生，他曾拥有约25%的公司股份，并为公司提供了优秀的服务，已经在董事会在任期间去世了。
许多老一辈的公司成员都已经去世。
现在仍处于管理层的老一辈的成员还是公司的个人大股东，其中包括莫特先生、普拉蒂先生、布拉德利先生、亨特先生、麦克劳林先生、费雪先生，还有我自己。
我们这些老一辈的成员都不可能再为董事会和各个委员会服务多长时间了。
我们为公司承担了这么久的责任，现在也应该将其传递给其他人了。
每一代新人必须迎接挑战—汽车业的挑战，企业管理的挑战，以及公司参与这个变化的世界时所面临的挑战。
对于现任管理层而言，这项工作才刚刚开始。
他们所遇到的一些问题和我们那个时代曾遇到的问题类似，但是也有一些问题是我们以前从未想到的。
创造性的工作正在继续。
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