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现在，我认为，如果公司希望维持甚至改善自己的市场地位，就必须引入变革。
我们不可以长期只等不做，因为我们所面临的竞争正在越来越激烈，而需要解决的问题也一天比一天艰巨。
我现在的这些评论并不是在特别针对我们的日常业务工作，实际上，这些评论的目的在于促进对这些新需求的认识，从而形成更好的一般原则和政策，并形成更好、更有效、更细化的组织结构……
1929年10月4日，在股票市场崩盘前不久，我给全公司写了一封信，指出扩张期已经终止，并公布了一条新的精简成本政策：
对我而言，现在我能采取的最佳措施就是请求各位真诚地关注一个在我看来非常重要的问题，我在这里将对它进行一个大概的介绍。
若干年来，强劲的需求迫使我们的设备一直处于极限工作状态，所有的事业部—无论是国内还是海外—中都存在这种情况。
此外，我们的一些产品特征发生了实质性的改变，这种改变使得我们必须或多或少地更新或修改一些—实际上，是全部—生产设施。
这就给管理工作在日常运营之外又增添了一个新任务，就是提供用于扩张的工厂和设备，并有效地管理它们的运作。
大量资金用到了上述项目中去。
而且，现在还在为一些以前未做的事情做基础设施准备—换句话说，就是为我们正销售的多种汽车制造更多的零部件而建设新工厂。
所有这一切都非常具有建设性，而且我们已经取得的成绩也证明了这一点。
我相信，在这一总体方向下的工作将使我们在过去、现在和未来的地位得到保证和加强。
上面说了那么多，只是为了指出，至少现在以及眼前这一段时间，我们需要更换一种处理方式。
现阶段管理层应该将精力转移到通过改善效率、降低支出以提高盈利的能力上来。
换句话说，过去几年的驱动力就是在恒定递增价值的基础上造出更好、更多的汽车。
从现在开始，我们还应该尽力造出高质量的车，但是我们必须开始在综合考虑价格的情况下解决汽车的价值问题。
过去曾奢侈地投入到扩张和发展上的精力现在必须用到对生产运作的精打细算上来。
上面的内容并不是想传递这样的信息，即在我们今后若干年的发展中，并不需要对我们的生产设施做进一步的扩充。
我相信，只要价格合适，并且能够一直抓住工程设计的潮流，任何一种优良产品都能给我们带来无限的机会。
另一方面，假定我们每年都能取得最近几年的市场份额增长率也是不现实的。
而且，我们应该理智地认识到我们必须更紧密地跟随整个行业的发展趋势。
我在上一段也没有试图表达我们的成本没有得到关注的意思，因为我知道我们已经这样做了。
我想说的是，今后我们各事业部和子公司的首要任务就是将以往投入到扩张和发展上的精力转移到精简成本上来。
换句话说，精简成本—而不是工厂和设备的扩张—必须成为当前整个公司的基调。
这里我提到的“费用”
不仅指制造费用，还包括和销售成本相关的各种费用。
当然，贯彻执行这一计划的重任就落在了各事业部和子公司的身上。
为了保证不落伍，我正要求布拉德利、格兰特、亨特和威尔逊诸位先生以各种方式与各事业部和子公司相关职能部门协作，从顾问的角度对整个形势进行研究。
通过这种方式，我们将共同向着更好的结果迈进。
为了与上述思想保持一致，我们以后应该以前所未有的谨慎来审查各种新项目，且应该进行更为透彻的可行性研究。
根据公司当前的组织分工，副总裁威尔逊将负责新项目的初步审查。
正在考虑扩张或者感到有扩张需要的事业部和子公司，请在进行下一步工作之前咨询威尔逊先生的意见。
当然，上述意见并不针对那些已经得到批准的、为了正常运转而增建、添置新设备的项目。
结果证明，我的悲观并不过分。
实际上，很快我们就面临了各种不可思议的事件和接踵而至的压力。
尽管大萧条是一夜完成的，但是下滑的步伐仍然是巨大的。
通用汽车的销售额从1929年的15亿美元下滑到了1930年的9.83亿美元。
1930年结束之后，我在年报中这样说道：“在过去的一年里，世界上各主要消费国对各自的经济形势都失去了实质性的调整能力。
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