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建立末位淘汰制
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末位淘汰制是绩效考核的一种制度，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标，以此指标为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
末位淘汰制有积极的作用，即从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。
不仅企业与企业之间，行业与行业之间存在竞争，企业内部也存在竞争。
任正非说，在华为，员工之间要形成你追我赶的风气，通过竞争上岗，通过竞争定优劣，公司的人才也是通过竞争的方式脱颖而出的。
华为实行绩效考核制、末位淘汰制，这也体现了公司强调竞争的特点。
同时，竞争也给企业带来了活力，提高了员工的工作积极性。
那么，末位淘汰制在实际操作中该怎样实行呢？且看下面这个例子：
某大型国企的李总最近一段时间心情很差，因为有一个难以解决的问题已经困扰他很长时间了。
李总所在的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前虽然改制成为公司，但是内部管理的各项体制还是与原来计划经济时代的一样，突出表现在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、员工能进不能出，与此对应的是产品成本居高不下，市场占有率日益萎缩。
3年前，李总下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了很多国有企业以及政府机关的做法之后，末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。
该制度规定，每年年底对所有员工进行360度评价，将各部门360度评价中得分名列最后10%的员工淘汰。
第一年末位淘汰制的实行，李总感觉效果很明显。
一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，工作拖拉的现象有很大好转，公司在市场上的表现也有很大起色。
但是随着末位淘汰制的实行，一些怪现象不断出现。
第一，干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。
结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。
但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。
第二，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的10%的人出来，即使选出这10%的员工，李总也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让李总左右为难。
第三，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者是会讨好领导，反而排名很靠前。
第四，公司的人力资源配置本身就不合理，有的部门缺人，有的部门人浮于事，由于采用“一刀切”
（各部门都按固定的比例）的末位淘汰制，使得缺人的部门更显人力不足，人浮于事的部门可能依旧存有富余人员。
第五，公司的有些部门和人员（尤其是拥有企业管理职能的部门、岗位）为了证实自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，经常进行一些不必要的检查工作和开展各类活动，使一些直接为企业创造财富的部门不得不分心应付，耗费了这些部门的人力、物力，使企业的整体效率受到影响。
李总陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？
在案例中，李总所在的企业在实行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何单一技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。
随着企业所处的发展阶段的不同，以前已经证明是合适的制度也会变得不合时宜。
对于末位淘汰制，任正非曾在公司一次例会上讲道：
我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。
我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。
和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。
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