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自动降薪，激发动力
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华为一向为员工提供高出行业普遍标准的薪资，让员工能够充分享受优越的福利待遇，在普遍高薪的情况下更是施行向优秀员工倾斜的薪资策略。
事实上关于薪资管理，华为最初也度过了一段时间的绩效考核“混沌期”
，人力资源部没有真正的绩效考核。
当时的人力资源工作人员只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，而招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会顾及，定性的考核指标让人力资源工作人员对考核结果几乎漠不关心。
这种“糊涂工作状态”
遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多是依照上司的心情而定。”
人力资源工作人员希望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。
就这样，华为在懵懂中摸索着自我改变，并将这种愿望变成了现实。
2001年前后，华为人力资源工作指标越来越规范了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。
从此，华为工资分配实行基于能力的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果。
为了激发处于高薪员工的原动力，任正非导演了一次“降薪行动”
。
华为的降薪从高管开始，像一场声势浩大的誓师。
2003年初，一封源于上一年8月公司给总监级以上干部下达的《降薪倡议书》流传到了各个员工手中，2003年春节过后，华为人力资源部收到公司总监级以上干部自愿降薪10%的454份申请书，经审核后，华为批复了其中的362人。
彼时，华为公司目前的副总裁洪天峰曾在内部讲话中谈道：“总监级以上干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，我想，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。”
倡议书下达后的半年里，华为再次以“运动”
的方式在公司高管中传递“降薪”
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