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深淘滩，低作堰
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面对金融危机带来的前所未有的压力，任正非提出了一个很有意思的理念，叫作“深淘滩，低作堰”
。
“深淘滩”
就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；“低作堰”
就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。
“深淘滩，低作堰”
是对华为商业模式的一种概括。
高科技企业“高投入，高回报”
的传统商业模式早已深入人心。
当科技企业持续在研发上“高投入”
，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”
装入袋中。
有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。
任正非不认同这样的哲学。
2008年中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿~140亿元的标，而华为却只报了不到7亿元的超低价。
一时间华为“裸奔”
“不正当竞争”
等评论铺天盖地，而任正非则很淡然。
他认为这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。
华为历来秉持的是“低作堰”
，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。
“深淘滩，低作堰”
也是对华为内部运营模式的一种概括。
从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”
。
当公司一个个业务现场都具备了很强的突破能力，都能做到精进、极致时，公司的竞争力就会特别强大。
而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。
这样才会形成上下合一的氛围。
任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的**和对一线的敬重。
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