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企业的减员增效
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众多国有企业和部分民营企业在改革前，内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题，减员增效的呼声越来越高。
华为也一度面临同样的问题，1998年，经过1997年前后大规模扩招人才，华为员工已经突破8000人，而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。
这导致华为人均效益的下降，任正非认为，如果效益无法提高，利润无法获得增长，那么现行的工资将无法维持，减员增效势在必行。
企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革，使员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。
企业减员增效有两种主要形式，一是精干主体、分离辅助，即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去，面向社会，创收节支，独立核算，自负盈亏；二是下岗分流、转岗就业，即按合理用工定额，确定主体职工编制，通过竞争上岗，裁减富余人员，使多数下岗职工向非工业转移。
在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后，任正非深深感到与世界先进的管理体系相比，华为还有很大的差距，如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果，不关注绩效改进，在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。
老员工由于本身任职能力强，产出多，但可能相当长时间没有进步；新员工由于来公司时间短，产出少，但进步大。
对这种情况有些主管只比多少，不比进步，打击了员工不断改进的积极性。
针对这种现象，任正非曾做出训示：
在去年的一年时间里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，可以就地免除他的职务。
他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。
而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。
我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。
秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理，例行越多，经理就越少，成本就越低。
一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。
在同等条件下，机关干部越少越好，当然不能少到一个人也没有。
因此我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。
机关的考评应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂钩。
这也是客户导向，内部客户也是客户。
华为采取如下方式改进绩效。
首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题。
其次，针对存在的问题，制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。
最后，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实已经制订的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。
华为的市场部机关曾经被任正非盖上了“无能的机关干部”
的标签，因为其办事效率低下，且过于依赖他人服务，掌握不了程序化、系统化的工作方法。
任正非认为，对事负责和对人负责是两个不同的概念。
在华为的发展过程中始终存在一批干部，习惯于事事向上级请示，也就是任正非所说的“对人负责”
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