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04 “Step3：固化”
的实施
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将OKR工作法制度化
所谓的“制度化”
，就是指像“出差回来后要进行差旅费的核算”
一样，将OKR工作法的内容上升到公司制度的层面，使OKR工作法的存在变成一种理所应当的规则。
每年1次，设定企业层面的OKR。
各部门要做到每隔3个月，就基于企业OKR来重新审视本部门的OKR，并且，要将此安排写进企业的年度计划中。
将正确理解OKR，学习设定和运用OKR的方法等研修内容，写进企业内部人才培训体系。
这些研修内容，特别适合毕业未满3年或刚跳槽来的员工。
同时，不要忘记在公司内部培养教授研修内容的讲师。
因为他们特别了解本公司的实际情况，所以他们来做讲师能够举出与本公司相适应的案例，让研修的内容更加丰富。
也可以将研修外包给社会上的专业的第三方培训机构。
日本企业的一个特点，就是公司内部的讲师往往不受学员的待见，培训时也没有人愿意认真听讲。
如果这种情况表现得十分明显，最好还是讨论一下是否要从外部另请讲师吧。
解散OKR工作法推进团队
完成制度化以后，OKR工作法推进团队的使命就算是完全结束了。
接下来，就要解散OKR工作法推进团队，并给每个成员安排新的岗位。
曾主持过企业层面OKR设定会议的人，或者执导过各个团队进行OKR设定的人，非常适合被安排到经营企划部工作。
考虑到后期OKR相关研修工作的开展，可以安排几名成员到人才培训部门工作。
如果每次学员人数较少，并且一年仅进行几次研修活动，那么，可以不让其作为专职讲师，为其再分配其他的业务。
经历过上述活动的磨炼，这些成员都已经成长了起来，在其他的业务上也一样能做出成绩。
所以，他们的到来一定会受到相关部门的热烈欢迎。
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