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§重拳出击，扩张规模
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刘强东在中国电商行业久了，慢慢地品味出中国的电子商务市场逐渐成熟，B2C企业在未来的电商市场仅仅靠价格战是赢不了残酷而激烈的竞争的。
他迅速调整角度，把目光聚焦在物流仓储配送和服务水平上，并在此基础上扩大京东的规模。
于是拼抢产品线不可避免地成为京东发展的另一个不可忽视的目标！
眼光独到的刘强东曾说过：“规模越大越安全。”
他从来都没有满足只做3C产品销售，他更宏伟的目标是打造亚马逊那样的电商企业，世界级的网上大商场。
京东开始扩大商品种类，渴望拥有更多客户群！
刘强东在扩张规模上胆大心细，目光远大。
一直以来，他的眼睛一直瞄着所有的商品，他的战场就是全品类。
他曾放言京东要有上千万种商品，而现在只有200万种。
2010年京东确定“全品类战略”
之后，开始不断扩张。
首先进入日用百货，然后是图书音像。
刘强东说：“只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西都要上。”
京东扩张的速度也一直令人咂舌，仅仅10年时间，京东出售的产品除了实物产品外，还包括虚拟产品，比如旅游产品、电子书刊、音像、游戏等品类。
扩张的步骤刘强东早已规划好了。
在他的大棋局里，上哪些品类，哪些品类先上，他在京东发展战略中都详细地描绘好了，基本上由京东信息管理系统决定。
他信心十足地说：“什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。
京东对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。”
刘强东的扩张策略充分显示了一代电商之王的聪明智慧。
京东的管理也随着规模的扩张越来越正规，分工也愈加明细，每一类产品都有专人来负责。
比如：A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务；B品类每个人可能负责几十个品牌；C品类每人大概要负责200多个供货商；E品类和F品类可能一个人就要负责几千个供货商。
当一个产品日订单量稳定在500个以上，京东会绕过经销商与厂商接触，以取得直接进货权限，为京东赢得更有**力的进货价格和促销费用。
让系统选优，在最优品类上投入更多精力，品类拓展使京东成为中国电商的高铁。
在当今中国互联网领域，没有哪家公司比京东膨胀得更快。
2010年，京东交易额超过100亿元；2011年，京东交易额超过300亿元；2012年，京东的交易额是600亿元；而2013年，京东的交易额就达到了1100亿元！
与销售额同步增长的是员工规模。
京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人；2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人；2012年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人；2013年员工将达到4万人。
这样的规模使京东成为中国人数最多的互联网“军团”
。
刘强东说：“将来，京东的员工人数将达到15万多。”
除了扩张产品规模，刘强东还从2010年开始，在全国圈地，自建物流。
按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。
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