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§抓住细节，加大管理力度
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刘强东曾说：“很多人看电商行业都是仰视，看到的都是几个比较光鲜的，其实，往下看看：尸骨一片！”
管理京东这样的大型电子商务企业不是件容易的事，刘强东是怎么做到把京东管得越来越好的呢？
自电子商务在中国诞生后，大大小小的电子商务B2C网站如雨后春笋般出现在人们的视野里，经过十几年竞争的风风雨雨，京东成为行业老大，到了2010年，销售额超过百亿。
刘强东的法宝就是加大管理力度，不放过任何一个细节，稳扎稳打。
对此他坦率地说：“我们的工作就是做三件事：完善信息系统、打造强化团队和优化供应链。
这条工作主线10年内也不会有变化。
京东的本质就是零售商，成败的关键是我们是否能把产品、价格与服务这三个环节做好。
我认为B2C电子商务的关键不在于商业模式，而在于细节的执行。”
他的话一语道破了他的管理秘诀。
多年来，刘强东带领他的团队抓住管理中的每个环节、每个细节，从大到小，加大管理力度，方是方，圆是圆，一支笔、一个茶杯的去向都明了可查。
刘强东在京东的管理中，依靠信息系统，抓住电商领域的每一个流程和环节，解决问题，堵塞漏洞，去赢得最大的利益。
千里之堤毁于蚁穴，刘强东在实施低价策略时，十分注重细节的比拼。
2008年春节后，京东的销售额以200%的速度增长，但是，利润和流动资金却出现了问题。
刘强东为练好内功，迎接更大的挑战而深入思考京东的事务。
他从基础做起，先是搭建了考核系统，将毛利润和流动资金作为考核指标，旨在缩短存货时间，并提高应付账款。
有段时间，京东的存货长达18天，这意味着资金周转缓慢，这是关系到公司能否高效运转的大问题。
刘强东火速组织了有60人的信息团队，优化了后台的信息系统，用数据来考核京东的成本和效率。
规定了技术和采销人员要不断地调整存货规模，以保证在仓储成本和满足订单之间的平衡。
京东的存货由18天缩短为7天。
刘强东心细如丝，他知道，做零售必须在每个细节摸索出自己独特的解决问题的办法。
他发现，用户的订单和条形码是分开打印的，最终又要放在一起，如果打印机出现问题，两者就很难匹配在一起，人工辨认成本也高。
他采取了分别在订单和条形码上打上对应的符号，这样，辨认就很容易了。
2009年10月20日，刘强东在老家江苏宿迁建立了京东的全国客服中心，刘强东赶回去参加客服中心的落成仪式。
望着披红挂彩的三层办公楼，刘强东心里很惆怅，他在思考京东客服存在的问题。
在此之前，京东已在京、沪、广三地都建立了客服中心，随着京东订单数量的增多，分散的客服中心已经难以满足服务的需求，京东需要提供统一标准的客户服务，建立新的客服中心势在必行。
他曾算了一笔账，集中客服可以节省30%～40%的人力成本。
一直以来，京东没有开发淘宝旺旺、腾讯QQ这样的通讯工具，客户有了问题只能打电话找客服，繁忙时，电话占线，客户打不通，难免有这样那样的怨言。
刘强东对技术人员提出要求，开发客服即时服务功能，为客户提供实时追踪商品的发货、快递过程，即使这样，也只能解决部分问题，客户不得不通过电话咨询来解决遇到的问题。
他觉得，解决客户咨询已经是摆在眼前的大问题了。
他立即召开了公司高层会议，研究如何为客户提供咨询服务、及时搜集客户需求。
很快，京东的信息系统对这一问题的解决就有了眉目，到了2012年1月，京东在线客服开始试运行。
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