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§74.临时工怎样成长为顶级商人
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凭空论述组织领导能力的锻炼比较空洞，下面举一个农民创业的实例，看浙江华立集团董事长汪力成是怎样从一名临时工把14万元资产变成近百亿元的成功之路。
从小发明家到工厂技术员
四十多年前，在浙江的一个小村庄里，有位十来岁的孩子自己设计了一台电子驱蚊器，然后他对父母说，当天晚上大家都不许拉蚊帐睡觉。
结果，第二天起来大家都被蚊子叮得一塌糊涂。
1976年，16岁的汪力成中学毕业后到一家丝厂当临时工，拉了一个月砖头，后来被单位选中当上了技术员。
但是，由于汪力成对电子更感兴趣，所以在两年后就考入了浙江余杭仪表厂（华立集团前身），成为厂里的一名技术员。
从那时候起，汪力成和华立集团就融为一体，一直到现在。
临危受命，开发新产品
1977年我国恢复高考后，汪力成一边上班一边读电视大学，很快就学完了电子专业的大学课程。
由于他对经济课程也很感兴趣，所以又学习了经济类课程。
1986年初，全国电表行业出现前所未有的供过于求，余杭仪表厂生产的“华立”
牌电表作为地方品牌销售当即下滑，产品积压严重，工厂陷入半停产状态。
在这困难时刻，1987年春节后不久，一纸调令任命27岁的汪力成为余杭仪表厂厂长。
这时候的汪力成虽然已经有了近十年工龄，可是由于一直是搞技术出身，所以对企业管理几乎一无所知。
怎么办？唯一的办法是不懂就学。
俗话说，“新官上任三把火”
。
汪力成上台后不久，就刻苦学习管理知识，并且针对企业实际情况，寻找与国有企业进行错位竞争的法宝。
很汪力成经过多方联系得知，这时候国家有关部门正在寻找机会，试图让某一种为洗衣机配套的定时器全面国产化，以降低国产洗衣机成本。
他得到这一消息后，立即组织相关技术人员进行攻关，三个月后就建成了一条定时器生产线，制造出完全符合国家标准的洗衣机定时器。
就这样，余杭仪表厂终于转危为安，面貌发生根本改变。
这时候的汪力成威信大增，尽管他才只有27岁。
重新战略定位，发展优势产业
在多元化经营浪潮中，华立集团的投资分散到了12个产业部门，许多都与主业无关，包括深圳的房地产项目、食品饮料等。
结果可想而知。
就在1995年初银行追收贷款、国家紧缩银根的时候，汪力成“自作聪明”
地认为，只要产品畅销就不愁从银行贷不到款。
结果事与愿违，当时的银根紧缩是全国性的，根本没有回旋的余地。
怎么办？汪力成在1996年1月的年度大会上检讨说：“与其伤十指不如断一指。
我们必须紧缩战线，从一些危险性较大的行业中退出投资。”
就这样，通过对企业发展战略重新进行定位，他坚决将原来分布在12个行业中的23家企业收缩为三个优势产业中的四家公司，集中精力扩大并发展华立的优势产业——电能表。
事实证明，汪力成这一长痛不如短痛的决策十分英明。
两年以后，随着我国“两网”
改造的开展，电表的销量大幅度增加，华立集团的经济效益得到了同步提高。
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