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更重要的是这样会宠坏你的下属，使他们的能力更加缺乏。
因为自己喜欢做而不授权给下属。
尤其是一些技术型管理者，你必须授权你喜欢的工作，让下属代你完成。
你的任务是集中精力做必须由你做的工作，而无论你是否喜欢。
对工作要求尽善尽美。
认为所有工作都应该完美地实现，其实这是一个误区，而一旦陷入这个误区，则会对你的授权产生限制，甚至会导致你对下属的能力产生怀疑，从而在授权工作上止步不前。
事实上有许多时候不需要十全十美。
不能清楚地认识到强影响和弱影响工作的区别。
强影响工作指人力管理、规划整个系统、激励和培训等长期性工作，而弱影响工作是指日常工作或受强影响工作影响的工作。
国外的一些调查显示，最佳的时间分配是80%的精力放在强影响的工作上，20%的精力放在弱影响的工作上。
分清楚这两类的工作，并有计划地分配和授权，你会感到你要做的工作和应分配的工作重点更加清晰，同时这样也将有助于你日后的控制工作。
（2）是管理者对权力的把握出现偏差，典型的表现是造成下属的“越权”
。
下级“越权”
的现象在一些单位时有发生，领导者要根据不同的“越权”
情况，采取不同的制止下级“越权”
的方法和艺术：①明确职责范围。
权力是适应职务、责任而来的。
有多大的职务，就有多大的权力，就能承担多大的责任。
因此，只有职、权、责相统一，才能制止“越权”
现象；②分层领导。
下级要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地、经常地请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导交给的一切任务；③为下级排忧解难。
领导者要关心、爱护下级，为下级排忧解难。
这样，既可以防止下级有意识地越权，也可以防止下级由于来不及请示而出现的越权现象；④要分清“越权”
的动机。
如果下级是因为有较强的事业心、责任心，工作有积极性、主动性，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任，而出现了“越权”
行为，领导者应该先表扬后批评，既肯定其积极性，又指出其越权的危害。
如果下级的越权行为是因为觉得自己能力出色，或者有意和领导过不去，那么领导者要严厉警告，下不为例。
总之，一旦下级发生越权行为，要慎重地根据不同情况，采取不同的方法加以纠正。
当然，一般来讲，没有重大的突发事件，领导者还是要把下级的越权消灭在萌芽状态，这样，才能使工作走上正常轨道。
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