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如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。
’即使结果不尽如人意，他们还是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。
’”
没有一个正常的人会把郭士纳的会议描绘成这般轻松愉快。
会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。
他这样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。
如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一个董事负责解决。
佩米萨罗回忆起当时的情形说：“他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”
他直率的作风让整个公司都感到震颤。
佩米萨罗继续说：“要是你被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’”
在他组建管理队伍时，郭士纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”
对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。
IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。
一位IBM雇员说：“他想知道我对自己的上司怎么看。
尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。”
开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭土纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。
旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。
司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。
它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，等等。
但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。
他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。
IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。
他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭土纳的口头禅。
他不只希望变化，还希望变得快点。
为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的。
同时，营造一种更随意、更民主的氛围，以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。
为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。
至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。
IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的3倍；其他地区的管理委员会成员为2倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。
郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金4倍的股票。
对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
我们曾见过管理者自己忙得焦头烂额而下属却悠哉游哉的场面，这样的管理者其病灶就是在“哪些方面需要紧一点”
、“如何去紧”
的问题上犯了糊涂。
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