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为了让大家重视这个问题，在语音信箱使用培训中，公司把因员工不及时接电话而给公司造成的损失，把客户满意度指数与接听电话的关系，告诉员工，强化大家的客户服务意识。
当然，做什么事情都不能仅仅靠自觉，必须有监督约束机制做保障。
为了及时回复客户的电话，在公司推广使用语音信箱系统后，惠普专门请了一家公司，对员工检查语音信箱的情况进行不定期的抽查。
我就接到过这种电话留言：我们是什么公司，受惠普公司的委托，现在做一个测试。
我们的留言时间是某年某月某日某时，如果你在24小时内接听，就不必采取任何行动；如果你听到该留言的时间已经超过了24小时，就请你给我公司回电话，解释原因。
同时这家公司会把超过24小时才检查语音信箱的人员名单通报公司管理层。
员工的顶头上司就可能会介入，问员工为什么不及时检查语音信箱？所以，我们那时候出差到外地或国外，第一件事情就是拨打自己的语音信箱，并及时回复客户（或同事）的电话。
采取这些措施的原因就是惠普很在意用户的感受。
另外一个非常重要的事情就是如何处理客户投诉。
惠普不允许接到投诉的员工掩盖任何客户投诉所反映的问题（这个问题在国内机构非常普遍，很多人在遇到属于自己的问题时都是先想办法自己解决，等到发现自己解决不了了，或者事情闹大了才不得不告诉上司，但是往往已经错过了解决问题的最佳时机，客户已经难以接受了），在这方面有很严格的规定。
当然只有规定不行，必须有具体的流程和方法。
惠普规定：所有的客户投诉，必须在第一时间内通报公司的质量管理部门（备案）；如果是属于自己管辖的问题，就要抄送自己的顶头上司；如果不是自己管辖的问题，就把问题转到相应的部门员工那里，并抄送对方的上司和自己的上司；只有接到对方确认接受并同意处理该问题后，才能告诉客户已经把什么问题转到谁那里处理，今后由谁负责。
当接到一些非常重要的客户投诉时，还要求通报公司的高层管理人员。
惠普有严格的规定，什么性质的问题，由什么层次的人来解决，员工不能自作主张，觉得这个问题自己能够处理，就把问题扣押下来，直到最后实在掩盖不住了，才告诉质量部门或公司高层。
质量管理部门会跟踪所有客户投诉，检查当事人的处理情况，只有得到客户的认同后，某个投诉问题才算解决了。
在这里涉及到一个非常简单的信息抄送制度。
这个制度有点类似于广播机制——凡是跨部门的事情都要及时抄送相关的人员，抄送自己的上司。
那时候我们所有的往来邮件都会抄送自己的上司，这样上司就知道我们每天都在干什么，处理问题的方法对还是不对，需要的时候上司会回复邮件，提出建议，或者支持员工的做法，或者表扬员工的做法等等。
但是在很多国内企业里，由于没有这样严格的流程要求和相关培训，很多人做事都是等有了进展才通报，没有进展的时候就杳无音讯，让别人摸不着头脑。
而在惠普，我在担任管理岗位的职位以后，每天都会收到大量的来自部下的邮件，其中绝大多数都是抄送，而不是发给我的，仅是通报上级而已。
一般情况下我们不干预员工的工作，但是一旦发现员工有些问题回答不对，或者口气不妥，就会出面干预，让员工明白这样说或这样做可能不太妥当，并给员工提出一些建议。
惠普的这种抄送制度实际上是为了提高各种事情的透明度，让相关人员有知情权，减少员工处理问题不妥当带来的负面效应。
如果员工及时让上司知道自己面对的问题，一旦该问题恶化，或有什么负面影响的话，上司还可能替员工扛着，就会承担部分责任；而员工如果不告诉上司，则要自己承担全部责任。
所以，在惠普，无论大事小事，尤其是可能带来负面影响的事情，越早让自己的顶头上司知道越好，千万不能捂着盖着，毕竟上司经历的问题相对多一些，看待问题能更客观一些，也许有更好的办法帮助员工有效地解决问题。
惠普的这一观念与我们的传统观念不太一样，因为在很多国内企业里（包括我提供咨询服务的一些公司），都是报喜不报忧，或者能晚报忧就不早报忧，好像这样很聪明，其实这样做很傻，很容易被人攻击，甚至带来不可挽回的后果。
只要企业时刻为客户着想，客户一定会感到很舒服。
在竞争日益激烈的时代，客户体验将成为致胜的关键。
客户的体验是可以设计的，也是可以管理的，只要用心去做，客户就会留下企业希望他们留下的印象。
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