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作为中国公司的高管之一，我也曾经见识过一次末位淘汰的情形。
大概是在2001年的秋天，惠普公司进行了一次末位淘汰。
末位淘汰的程序一般是这样的：在被裁员工的名单出来后，被裁员工的顶头上司先告诉他第二天上午（或下午）与公司的某位高管有一个会议，具体谈什么去了才知道（其实很多人事先可能已经预料到了）。
与此同时，人力资源部已经做好了充分的准备：每个员工都会在面谈时收到一套文件，包括裁员通知，包括补偿金的计算，包括公司给他们提供的各种机会和各种服务内容。
到了第二天，几组人员同时处理此事，分布在几个会议室里，一般每个小组三个人，两个是人力资源部的经理，一个是公司的高层管理人员。
我作为公司的高管负责其中的一个小组。
员工进来后，我们按照人力资源部的标准流程、标准说法与员工沟通，首先我们要肯定员工的工作以及为公司做出的贡献，然后告知员工他被列入裁员的范围，接下来就是听取员工的意见。
给我印象最深的有两个员工，一个员工在接到裁员通知后正好赶上客户打电话到他的手机上，谈论生意上的事。
这位员工说：他正在开会，明天上午一定会把报价单发过去，等对方收到报价后再电话沟通。
我当时想，一个已经被辞退的员工还在想着为公司做生意，不管怎么说，这种敬业精神，这种对客户负责的服务态度都无可挑剔。
另外一位员工在接到裁员通知后，情绪非常激动。
他对我们说：我的业绩不好是事实，我没有什么可说的，可是在过去的两年里，我换了三位上司，每个上司都有不同的要求，我刚适应了这一个人，就又换人了，难道责任都是我的吗？我当时只能表示理解，因为遇到这样的情况的确不能全怪员工，但是，跨国公司是以结果来论英雄的，不管什么原因得了1分都是有问题的。
为了以防万一，人力资源部在进行末位淘汰时事先已经通知公司的医务室，让他们做好准备，以防有些人心理上接受不了，身体上发生紧急情况。
另外，公司还花钱请来了心理医生，专门为那些想不开的被裁员工进行心理辅导。
这两项安排都是为了预防可能出现的问题。
公司在末位淘汰时，还有一项服务措施。
为了帮助员工尽快找到新的工作，公司邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务。
被裁员工可以立即去猎头公司那儿挂号，猎头公司也会向每个人提供一对一的服务，教他们怎么写简历，并把他们掌握的市场上的空缺职位信息与该员工交流，甚至帮他们介绍新的工作。
这样员工就能在比较平静的心态下接受事实，并且知道自己下一步应该做什么。
这样做的结果是没有一个人在离职后发表对惠普不利的言论，大家都在平静的气氛中离开了惠普。
众所周知，在2004年，国内一家著名的企业也曾经进行了战略性裁员。
过后，业界流传着一个说法：“哭着离开××，笑着离开惠普。”
有一位××公司的员工在历经了整个裁员过程后，在网上发表了题为《××不是我的家》的匿名文章，透露了该公司裁员时的一些细节：“……
昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议，有20多位“责任经理”
参加，我才清楚了整个裁员过程。
3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9～10日HR审核，并办理手续，11日面谈。
整个过程一气呵成。
今天就是面谈日。
在B座一层的两个小会议室。
进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。
平均每个人20分钟。
被裁的员工事先都完全不知情。
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