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像我第一次离开惠普时已经在惠普干了八年半了，对方在这个问题上毫不怀疑我的稳定性，他们会认为你这个人是坐得住的。
如果应聘者一年换一个工作，那么这个人一定有问题，来了也不会待下去。
总之，面试的问题一定要科学设计，才有助于发现事实的真相。
“你如果成为公司的一员，你会怎样对待工作？”
这样的问题一定不要问，因为这种问题问不出任何实质性的内容，应聘者一定会慷慨激昂地表决心，一定会表示努力工作，请上司放心。
所以这一类有标准答案的问题不要问，要问那些应聘者曾经经历过的事情、曾经做过的事情，这些问题并没有标准答案，也没有对错之分，所以更容易考察一个人。
应聘者在回答这些问题时，他的行为准则、价值观念就会从中体现出来。
面试小组最终将从3～5名候选人中挑出两个合格者。
然后面试小组的3个人再对两个候选者的各项素质进行比较、讨论，就谁更适合某职位达成共识，但是这还不是结束。
这3位部门经理还必须把这两个人的资料和面试记录交由其上级审核，并且不能透露3人已经达成的结论，即不能告诉上级自己选定了哪一个，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。
如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论，接着4个人将召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3个部门经理选中的是同一个人，那么招聘过程就算完成了；如果上级选中的跟这3个人选的不一样，那么4个人就要交换意见：为什么你们选了A，为什么他选了B。
这时候大家把所有的理由摆出来，看谁能说服谁。
上级说的不一定是对的，因为他只见到两个人的资料，而这3个部门经理可能与5个候选人都进行了面对面的交流。
有时候这3个人说服了上级，也有可能上级考虑问题的角度不一样，他把这3个人说服了。
总之，这4个人最后一定要达成共识，特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。
然后，面试小组的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。
可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。
这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。
对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查（reference check）。
公司（或委托的猎头公司）会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。
问题的设计是很有技巧的，比如：你觉得这个人最能干的地方是什么？你觉得这个人最需要改进的地方是什么？这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？你对这个人总体上怎么看？如何形容他？
当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后，公司（或猎头公司）会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。
如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的，只说优点不提缺点，那么这次沟通就不算数，还要重新换人进行调查，直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后，这次调查才算完成。
当然，这些被调查者一般来说，都不会对候选人有过于激烈的言辞，毕竟是候选人自己推荐的人选，但是公司（或猎头公司）的本领，就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。
这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。
透过上面整个招聘过程的介绍，对于惠普在招聘问题上的慎重和理性，我们可以窥见一斑。
一家企业草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。
为了避免这类问题的发生，惠普招聘的时候，审核工作非常严格。
当年我进入惠普工作的时候，从参加第一次笔试到成为惠普的一员，差不多用了半年的时间，经历了很多环节，甚至可以说是费尽周折后才得以录用。
所以我们认为：选人是管理者最重要的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的。
招聘员工要像对待婚姻一样慎重，因为不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。
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