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§第一节切不要先入为主，需客观了解下属
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在上下级的关系中，倘若管理者能够对被管理者形成一个客观、全面的了解，那么管理就会变得轻松很多。
在现实生活中，我们却常常受到某种心理的影响。
例如，我们在与某人交往，对方给我们留下的第一印象很好，我们就会觉得对方不错，会将对方的优点不断放大，而忽略对方存在的缺点。
这就像是我们站在一个固定的角度去看一件事物，从我们所看到的去推断它的整体，用成语形容就是“一叶障目，不见泰山”
。
我们这些管理者也是人，在评判和选择人才时也难免犯这样的错误。
比如仅凭第一印象便对某人做出判断或决定，从而难以真正地做到对部属有一个客观、公平并全面的认识。
如此一来，必定会给管理工作带来影响，让我们难以真正地发现人才，导致很难发挥下属员工的特长，造成人不能尽其用。
事实上，自古至今，在管理上所出现的问题，最基本的原因在于管理者没能对属于自己团体中的人员有一个全面、客观的认识和了解。
我们都知道：管理，简单来说，就是管人理事，事是人做出来的，归根结底还在于管人。
试想一下，如果我们对于自己的部属都不怎么了解，又怎能管理好他们呢？这就像是我们知道电脑对我们的生活以及工作有着莫大的帮助，可是我们却不知道电脑到底能有什么样的性能，拿它到底能做些什么，又怎么能用它来方便我们的工作、生活呢？
要管好一个团体、一家企业，毫无疑问就要对身在其中的人有一个公正、客观的认知。
而要做到这一点，首先要做的就是打破识人时的光环效应。
我们只有从光环效应中走出来，才能全面、客观地认识和了解部属，才能发现需要的人才，并且运用好人才，促使自我的事业更为兴旺。
纵观现今称雄于世界的各大企业，无论是微软，还是通用，它们之所以能够取得今日的辉煌，很大一部分的原因，就在于它们的管理者，在识人用人时，做到了全面、客观、公正，而不会受到光环效应的影响。
其中，松下电器王国的缔造者，被誉为日本经营之神的松下幸之助就是个高手。
山下俊彦起初只是一名普通的员工，但松下幸之助拥有一双独到的慧眼，并一直关心和尊重下属。
一段时间的观察后，他看出山下俊彦具有出众才能，认为他是松下家庭中根本找不到的杰出人才。
山下俊彦在工作中对公司内部因循守旧等弊端看得准，锐意改革，成绩卓著。
当时，松下公司里面凡是要职都被松下家族中的人所把守。
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