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§1 利润目标设定
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销售额、成本、市场开发、产品研发、人才培养、系统建设，这六个指标是企业并列要使用的，有时候要忍痛割爱抛弃销售额，有时候要眼看着钱不能装到自己兜里。
比如投入的产品研发、对人才的培养、要建设的系统，必须要把一部分能量、资金投入进去。
总的来说，销售额和成本是互利的关系。
销售额
一个企业仅仅有一个销售额的指标是不够的。
中国现在的产业链很不平衡。
一个企业也不能只是销售额高，其他的统统都没有。
很多公司是领**数几年，慢慢地就出问题了。
而为什么有些企业能够做成百年老店？因为它们看的不单单是销售额，而是一个产业链，满足不同人的需求。
只追求销售额，其他的问题全都不考虑，那问题就大了。
销售额中的第一项是企业总销售额。
总销售额是指收到现金的所有销售额数，比如一年的销售额是6亿元。
责任人是CEO、CSO、各级营销管理者。
责任人一定要标上，这样考核的时候才可以说清楚。
第二项是预收款。
预收款是指收到现金、单位交付产品的销售额。
就是钱收来了，但没有给人家产品，这就叫作预收款。
比如预售款金额为1.2亿元。
责任人是CEO、CSO、各级营销管理者。
第三项是订金。
订金是购买公司产品的意向金。
订金和预收款的区别是：预收款往往是不退的，订金是可以退的。
你对我的产品感兴趣，可以先交订金，如果你不买我的产品了，我可以把订金退给你。
但是付了预收款，在某种条件下有可能就不退了。
责任人是CSO、各级管理者。
第四项是呆账额。
呆账额是指超过合同规定收款期限或行业习惯期限的滞纳金。
有的是超过合同期限，但是钱还没收回来。
很多公司都有30%呆账收不回来。
责任人是CSO、财务总监、运营总监。
第五项是销售百分比。
销售百分比是指某一种产品（某类产品）的销售额占总销售额的百分比。
比如我们公司研发了5个产品，结果总是1个产品卖得好，另外4个产品始终卖得不好。
这样会影响企业发展战略，所以我们要强制性地规定各产品的销售百分比是多少。
责任人是总经理。
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