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这样的话，如果过段时间他问你什么时候发这30%的利润提成，到时候你怎么算？怎么发？就会出现很多问题。
一个周期量化流程的核心要点是：
第一，把工程的营销、施工、质保全部流程化。
量化流程，了解过程如何做。
比如招标性的量化流程，就是策划产品方案，提炼销售价格，策划销售方案，收集客户资料，筛选有效客户，分析客户的组织机构，理出个性化方案，写标书，招标并中标，签合同并回款，交付产品，接受培训，制造及产业化。
这是一家建筑公司的流程，也有可能另外一家公司的方案就不是这样的了，所以把自己公司的流程量化一下很重要。
第二，设定岗位的要点是一般一个岗位最多有6～7个岗位执行者，允许兼职。
了解这些岗位都需要谁来做，经过鉴别发现需要留下的岗位：信息员、技术策划、社会公关员、成交招标手、售后支持人员、服务人员。
比如你是做医疗器械的，最关注的是搞销售的人，因为写方案、策划、打电话、收集资料、做服务的人一般都是拿固定工资。
只有一个人拿到高奖金，这个团队就不是团队，是团伙。
收集资料的、做策划的、做招标的、做服务的人都应该有自己的价值，应该拿出一部分利润分给他们，让他们变成一个团队。
但是由于很多公司只在乎做销售的人，很多做销售的人自己也比较牛，认为离开他以后公司就活不了了。
其实骨干们的成功背后有很多默默工作的人。
信息员负责收集客户，技术策划员主要是写标书和方案，公关员策划公关营销活动，招标手主要负责招标成交，售后支持人员主要负责产品售后服务，服务人员为所有客户服务，卖东西的销售人员只是其中一分子。
第三，岗位价值评估的办法是依据“点因素”
法。
“点因素”
是目前先进国家较为普遍采用的一种考绩方法。
“点因素”
中，“因素”
为考核的内容，“点”
为各项内容的计算分数，是从对每个员工的工作岗位情况（工作评定）和表现情况（表现评定）两个方面来进行考核的。
工资和提升比例先按核算利润计算，最终按实际利润计算。
考核周期按合同规定的工程周期。
薪酬发放办法是先发核算提成，再发实际提成。
绩效考核是按KPI（关键业绩指标）考核制进行的。
工资如何发？有一个重要的词“价值评估”
，这时会有相对测评数据。
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