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尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”
开会时，郭士纳习惯对每个在场的人做一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。”
郭士纳说：“如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。
事实上，你必须乐意接受变化。
取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。
‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。
如果什么阻碍了我们的发展，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或坦诚地讲，是我们自己的技术。
IBM应该成为一个以不断自我更新为特点的业绩卓著的群体。
公司的有些地方已经达到了这个目标。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
郭士纳把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。
旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。
司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。
它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。
这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。
但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。
他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。
IBM失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。
他希望公司的每个人都会这么想。
紧迫是郭士纳的口头禅。
他不只希望变化，还希望变得快点儿。
为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。
以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。
为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水和优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。
至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。
IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。
郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。
对非管理人员没有相应的股权要求，而是使他们享有优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
郭士纳靠给下属灌输紧迫感重塑了IBM，尽管处理具体问题的方式中外有别，但铁面无私的管理方式在不同的环境中完全可以催生出一样的管理成果。
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