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因人而异的结果是伤害了当事人的自尊心，也打击了众多的普通员工的积极性。
客观上不鼓励人们做老实人，等于告诉部下：最重要的不是如何工作，而是如何“做人”
。
消除不一致的根本办法是尽可能将激励制度化、规范化。
要制定出客观标准，对各项指标要量化，对不能量化的内容要建立相应的对照体系。
如某项革新能带来多少利润，就按利润的比例提取奖金；如果是精神层面的功绩，则可类推出相当于几等奖，按奖的等级给予奖励。
这样就能消除各种人为的因素，确保激励的客观性、公正性、准确性、连续性和稳定性。
第六，物质与精神失衡会引起负面效应。
在古典管理时期，人被视为“经济人”
，直至霍桑试验后人们才有“社会人”
“自动人”
和“复杂人”
等更深刻的认识。
中国许多组织在经历了漫长的“精神激励万能”
的时期后，却又回归到“物质激励万能”
的怪圈，过分迷信物质刺激，做得好就给钱，做不好就扣钱。
组织与成员的关系被简化成劳资关系，这就削弱了成员的“主人翁”
意识，培养了“雇工意识”
，客观上诱发了“多给钱多干活，少给钱少干活，不给钱不干活”
的思想。
另一方面，中国许多组织对高级人才的激励，却又过分偏重于精神激励，物质激励不到位。
我们应该肯定中国式的精神奖励形式多样、内涵丰富，如各种荣誉称号、上电视、登报纸、当选代表等，确实也满足了人才较高层次的精神需求。
但与精神激励相比，物质激励显得苍白无力，无论是政治家、企业家，还是各类技术专家，都很难得到与之业绩相应的物质奖励。
他们听到的常常是“要有奉献精神”
之类的要求，和“组织感谢你们”
之类的鼓励。
精神激励越是热闹，越显得物质激励缺乏力度，“二律背反”
的结果会导致部分高级人才心理失重和行为失常。
于是，一些人便设法获得“灰色”
收入和寻求“在职消费”
。
物质和精神是激励前进的两只轮子，缺一不可，哪一只轮子力度不够都会翻车。
那种把普通成员当成“经济人”
，把高级管理者当成“精神人”
的假设是片面的。
激励中一定要两者并进，找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感和物质需求。
有效激励，应从以下几个方面入手
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