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图片实在太大了，身后的大屏幕都快放不下了。
他感谢员工为重要的大客户做的出色工作，对员工赢得的奖项和获得的认可赞不绝口。
然后，他坦率地谈到了公司最近的亏损以及在瞬息万变的市场中举步维艰的窘境。
“我们不仅需要让这艘‘船’转向，还需要把它抬出水面，运到一片完全不同的海域中去。
这绝非易事，但势在必行。”
他继续发言，为员工指明了方向，并告诉他们，如果成功了，定会前途一片光明。
布伦特对员工的尊重、坦诚和令人信服的远见赢得了大家对他的支持。
他们在新的领域赢得了新的客户，提供了新的服务。
因为带领员工在新的领域取得了巨大的成功，布伦特得到提拔，去管理公司在纽约的旗舰业务。
就这样，在管理加拿大业务之前，他一路晋升，担任的职务也越来越重要。
这艘船的全幅图片——当然，上面印着他们公司的徽标——让布伦特能够直观地展示他想打的比方，并为他的演讲设定了核心主题。
这幅图就像布伦特和他的比喻一样，生动又令人难忘。
去找到那艘令人一目了然的“大船”
吧。
大胆想象，利用全幅图片展示比喻的内容。
1997年1月的一个凉爽的清晨，我和朋友乔纳森·贝利穿着新买的橡胶靴，开始了我们在萨帕附近的山地部落的冒险之旅。
那里地处越南北部，紧挨着中国边境。
“你为什么辞去兽医的工作，去当一天赚10美元的向导？”
走下小道时，我问向导德兰。
她说：“人们总是把已经死掉的动物送到我这儿来，我厌倦了这样的生活。”
人们不了解兽医的工作，更不理解预防医学的重要性。
人们带着动物来找她的时候，往往已经太晚了，她对此非常沮丧，于是决定不再料理死去的动物，改行带外国游客徒步旅行。
她当兽医的挫折感与我多年来遇到的许多处于破产和重组绝境的人的感受是相通的。
太多倒闭企业的经理直到为时已晚才来寻求帮助，而此时大势已去，我也无力回天。
詹森·阿巴克是这方面的顾问，他有机会教育和鼓励客户及早干预，并创造了许多双赢的局面。
詹森有一种温暖人心的自信和派头，从打着大结的领带和运动衫翻领上时髦的外露针脚就能看出来。
虽然他在演讲时能吸引你的注意力，但他最开始做的幻灯片对演讲的成功毫无帮助，就是那种太多专业人士喜欢用的标准幻灯片——每张配6个要点，让人看了昏昏欲睡。
每张幻灯片总结了他最看重的几个要点：如果企业的运行状况在走下坡路，通常会经历几个阶段；如果企业的运行状况每况愈下，2个阶段间隔的时间也会缩短；能够挽救企业的方法越来越少，而企业重整旗鼓的可能性也大打折扣……
我给他出了个难题，让他把企业一步步走向破产的几个阶段直观地呈现出来。
于是，他画了偿付能力曲线图。
他绘制的是企业运行状况不断变差的几个阶段，阶段之间间隔的时间一直在缩短。
他没有把自己的角色简单地定位成一个解说员，机械地重复幻灯片上列出的要点，然后承担失去听众关注、面临更多不必要的公司倒闭风险的后果，而是确立了自己作为故事主讲人的角色，用视觉图片来解释偿付能力曲线图和早期干预的重要性。
会场里的纸媒记者注意到了这一点，并在演讲结束后找到了他，发表了一篇关于偿付能力曲线图的文章。
某个商业新闻网站的记者看到这篇文章后，也邀请詹森上电视聊一聊这方面的话题。
詹森的知识体系让他能够解释和宣传某个核心概念，并在会场之外提高了自己的知名度。
试着直观地描述核心概念，不要逐一罗列一连串的要点。
如果你想强调试图把握市场时机的做法是愚蠢的，可以用曲线图来显示各主要指数的对比情况，以及去掉前10天绩效后的同一指数。
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