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3.不回避有益的、积极的冲突
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管理者不是独裁者，所以要区别对待人际关系中可能的冲突。
“在学习愿望强烈的地方就必然会有许多争论，文字和各种观点，因为杰出人物的意见就是正在形成的知识，”
英国诗人约翰·米尔顿写道。
事实就是如此，对于同一个观点，由于可供表现的选择范围极大，而我们表达的手段却很有限，意见不一是不可避免的——也是极为重要的。
杰克·韦尔奇在与员工交流的过程中，并不害怕冲突，他认为这使不可避免的。
但如果他总是温和没什么棱角，它就不会得到“中子弹杰克”
这个绰号。
他和微软的比尔·盖茨一样受不了低能的下属，只喜欢那些聪明人。
如果办事没有结果，没有效率，他就会变得不耐烦。
他对别人督促再督促，追着别人团团转，任何达不到他的严格标准的人都得走人。
但是这种冲突基于一种事实而不止主观的决断，所以通用的气氛没有因此而变得压抑。
杰克·韦尔奇创造了一种建设性冲突的氛围。
听证会主要就是管这个用的——员工们面对问题，拿出主意。
韦尔奇对人的信任以及相信交流意味着他愿意听取别人的观点，即使这些观点与他自己的感情不一致。
这些直接的冲突反而吸引了员工的热情，非常快地解决了通用存在的问题。
“在这种会议上怎么没有冲突?如果没有冲突就不对劲了，”
迪斯尼的迈克尔·艾斯纳在一次高层主管会议上说。”
在一个以永远不确定性为特点的商业世界里，赞成不同意见是至关重要的。
杰克·韦尔奇明白这一点，企业的员工也明白这一点，一旦大家都开诚布公，反而产生了一种和谐融洽的氛围，就连冲突也成了改善人际关系的良方。
冲突带有一种不确定性，但管理者们往往不喜欢这种不确定性。
企业中常有这样的问题：按过去经验办事会产生持续的业绩，这让人容易接受；另一方面，由冒风险取得的不同寻常的突出业绩，但许多人不愿意冒险，这二者之间存在的矛盾一直是管理中经常出现的难题，也是企业人际关系的结点。
在处理两者之间关系时，新型管理者必须寻求争议和不一致。
他们把同意看做是一个回答，接着就问一个为什么?
寻求不确定性与人们的天性格格不入。
人们往往对确定的事物感兴趣，就像总统候选人对记者招待会感兴趣一样。
至少从短期来看，它是获得可接受的业绩的最可靠途径。
然而，创造性地寻求不确定和冲突实际上可能产生更积极、更有用的前进方法。
里查德·帕斯卡尔在研究中“偶然发现”
了一条被称之为“必要变异法则”
的控制论规律。
这条法则规定任何有机体若适应其外部环境，它就必须体现“多样化”
。
如果你在内部减少了“多样化”
，那么它在外部影响到你的时候你就没有能力加以应对。
“但在社会体系中多样化是怎样产生的呢?”
帕斯卡尔问道。
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