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30、结果比过程重要
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在一个畜栏里，绵羊、山羊和小猪被关在了一起。
有一天，主人捉住了小猪，小猪拼命地挣扎，并且大声地嚎叫，吵得绵羊和山羊很不耐烦。
于是它们俩议论：“主人经常捉我们，我们从不叫，小猪未免太小题大作了吧！”
猪听了一边挣扎一边回答：“这根本是两码事，他抓你们只是为了剪羊毛，挤羊奶，可是抓住我，却是想要我的命啊！”
事不关己，自然无关痛痒，而当事人才会有切身的体会感受，甘苦自知。
即使是类似的经历，对于处于不同立场，不同情况的人来说，结果也是不一样的。
例如一次创伤，对于老人儿童来说，很可能是致命的，而对于年青人，也许很快就能康复，无关大碍。
所以得出这样一个结论：对待别人的不幸，要多一分关心和理解同情，而不是冷漠或者幸灾乐祸。
现在企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程。
领导人不可能事事关心，对一些细小的事情，完全可以不管，要求属下去完成，只要有一个很好的结果，这就达到了领导的目的。
【事典】葛洛夫的“结果导向”
所谓的“结果导向”
，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。
葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则，对他自己的要求更为严格。
他曾写过一本书《高效率管理》（HighOutputMa），1983年由蓝灯书屋（RandomHouse）出版，主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。
我们相信，这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新，无论在产品、制程或是服务，都能为客户带来最大的利益。
创新的想法，往往在设定目标的过程中产生。
结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。
要让每个人了解团队的方向，必须设定高目标，还要以量化的手法，务实地订定能够展现进度和成果的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。
英特尔是以“计划式管理”
来推动结果导向的理念。
每一个事业部、每一部门以至于每一个人，都必须为自己设定一季的目标，并且为完成度设立具体的标的，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。
每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。
同时，也经由相同的步骤设定下一季的目标。
为了使所有的人了解公司的方向，每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。
在会议中，英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况，还有当季事业计划的完成度等等。
英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。
这样的会议无非是希望每个人不至受限于自己的工作范围，而能够着眼公司整体的状况，并对未来的方向有一致的脚步。
如此一来，才有可能凝聚每一分力量，完成公司整体的目标。
英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”
。
然后，葛洛夫再和相关的小组密切讨论，找出合理的标的，并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。
1993年，英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。
葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套；但是部门的总经理依照他的经验，预估当年的业绩是20万套。
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