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三、不得不关注的重大问题
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学校应该如何发展，管理者应具有怎样的理念、思路，采用什么有效的方式、技术进行学校管理呢？在当代，尽管管理理论、方法有很多，形成了包括科学管理、信息管理、绩效管理、全面质量管理、人力资源管理、知识管理等在内的管理理论丛林，但由于这些管理理论仅局限于某一方面，缺乏综合性及切实可行的操作模式、技术、方法等，很难在具体的学校工作中付诸实施。
（一）从企业战略管理到学校发展规划
20世纪50年代，由美国福特基金会和卡内基公司共同进行的一项商学院课程调查报告中，曾极力推荐一种被称为《商业政策》的大学课程。
这种课程主要涉及企业怎样由外部商业政策向公司内部管理聚焦，并找到实现企业发展目标、促进企业效益提升的基本方法，因而该课程受到西方管理学者的高度重视。
当这种课程被大学逐渐接受之后，人们发现：它过分注重商业组织中政策的应用，而忽视对外部环境的整体分析，因而带有明显的局限性、片面性。
为了打破这种局限，在美国商业管理的学科群中又逐渐发展起一门“由组织内部的长处和弱点向外部环境机遇和挑战而聚焦”
的新兴学科，并有大量相对成熟的模式、策略、技术等渗透其中，这门学科就是“战略管理”
。
由于战略管理综合了多种管理理论，包含多种管理理念，且发展出一系列具体可行的操作技术，能很好地适应当代组织管理的需求，尤其是在积极应对组织内外环境的改变方面，具有灵活性、适应性，从而真正促进了企业的发展。
很快，其相关领域，如发展规划、发展战略等的影响力也日益彰显。
20世纪90年代以来，在国际政治、经济、科技发展的条件下，传统的、非系统的、非科学的学校管理经验及方法逐渐衰退，学校发展规划的研究和实施取得了发言权。
由于发展规划在学校管理中是具有综合性、目的性、引领性的，且能够充分调动各方面的积极因素，特别是着重强调学校管理方式的改善，注重“内在发展”
“自下而上”
“广泛参与”
等，因而获得了广泛认同，使师生员工能自觉围绕其所要达到的目标开展各项工作，由此，学校发展规划研究也逐步得以深化，其理念、理论、模型、技术、方法等，引起了国内外教育管理学界及学校管理实践界的高度重视。
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一位学者眼睛中的校长角色[6]
校长日常究竟应抓什么？对这个问题的回答可能各不相同，因为各自所处环境和所遇的问题不同，给自己的角色定位也就不一样。
校长是教育基层组织的管理者。
基层组织的工作特点是多、杂、碎，使得校长们有意无意地将自己的角色做了定位：学校工作的计划者、日常工作的负责人、资源分配者、思想沟通者、与校内外人员的谈判者、具体问题的解决者、信息的收集者等。
为扮演好上述角色，校长们“日理万机”
，且深感“分身无术”
。
尽管校长需要充当种种角色，但一名智慧的校长却必须从诸多需要扮演的角色中区分出什么是根本角色。
对校长根本角色的理解和定位，必须放在宏观社会环境和教育管理体制下加以思考。
在计划经济和集权管理的体制下，政府对学校的管理是统一的、刚性的，它是学校资源的唯一供给者，校长的职责就是把学校维持好，其角色是上级命令的执行者。
而在市场经济的社会环境中，政府对学校的管理体制转向集权与分权相结合，学校被赋予更大的办学自主权，校长角色也由单纯执行上级命令的“校内事务管理者”
转变为“学校经营者”
。
“经营者”
不同于单纯的“上级命令执行者”
之处就在于他在不违背国家政策和上级要求的前提下，树立并实现自己的办学抱负，追求创新的机会并把它变为现实。
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